《绩效辅导与绩效面谈》

课程收益：
1、 应用世界500强的成功案例，阐述个人管理面谈（PMI）与个人业务承诺（PBC）的流程和方法，并现场演练，在工作中灵活应用。
2、 针对绩效面谈中的关键问题，引发大家思考，用讨论的方式掌握绩效辅导的关键时刻与关键控制点；减少绩效计划与绩效结果的误差。
3、 应用生动的管理游戏，引导学员在游戏中掌握绩效面谈的步骤、方法和技巧，营造正向的绩效文化。

课程对象： 企业中高层管理者。

课程形式：案例分析、管理游戏、角色演练、经验分享

课程时长：2天（12课时）

课程大纲：
一、为什么要进行绩效沟通
案例： H公司绩效考核后的奇怪现象
讨论：为什么绩效考核让员工诚惶诚恐
1. 绩效管理的误区
1) 绩效计划不沟通：强压指标
2) 绩效过程不跟踪：只有结果
3) 绩效结果不面谈：暗箱操作
2. 绩效管理成功的的本质
1) 战略绩效导向
案例：绩效主义毁掉了索尼
2) 全过程沟通
案例：活力曲线让GE插上腾飞的翅膀
3. 绩效管理的流程
1) 绩效计划的沟通
2) 绩效辅导与绩效跟踪
3) 绩效评估
4) 绩效面谈
现场演练：如果你是H公司人力资源部经理，你如何安排绩效管理流程

二、个人管理面谈（PMI）
案例：委屈的王经理
讨论：为什么王经理辛辛苦苦一年得不到吴总的认可？
1. 王经理存在的问题
1) 目标不明，导致结果与目标偏移
2) 过程失控，没有及时跟踪绩效结果
3) 结果没沟通，双方理解存在误差
2. PMI的本质
1) 全过程的沟通
2) 全方位的激励
3) 及时校正偏差
案例：IBM的个人管理面谈（BMI）
3. PMI的流程与技巧
1) PMI的准备工作
2) PMI的实施步骤
3) PMI的处理技巧
4) 面谈中冲突解决原则
角色扮演：应用PMI的工具，模拟吴总与王经理的正确的绩效面谈步骤

三、个人业务承诺（PBC）
案例：难以落幕的计划会
讨论：为什么年度计划分配不下去？
1. 绩效计划的制定原则
1) 参照行业标准
2) 参考历史数据
3) 考量战略发展
4) 依照市场规律
2. 绩效计划的沟通原则
1) 沟通重点：完成目标的策略，而不是调低目标
2) 沟通方法：在完成目标的前提下，需要的条件
3) 沟通形式：平等协商，在共同目标的基础上达成一致
3. 个人业务承诺（PBC）
1) 个人绩效承诺的内容
2) 个人绩效承诺的步骤
3) 个人绩效承诺的执行原则
案例：华为的个人绩效承诺书（PBC）
现场演练：应用PBC工具，模拟分公司经理与业务员的个人业务承诺沟通

管理游戏：分小组共同完成目标，时间30分钟
讨论：
1. 为什么成功，成功的经验是什么？
2. 为什么失败，失败的教训是什么？
3. 从这个游戏中，我们有什么感悟？

四、绩效辅导与绩效跟踪
案例：黄经理与小李的冲突
讨论：为什么小李目标达不成
1. 绩效辅导的关键时刻
1) 七大关键事件
2) 五个关键时刻
2. 绩效跟踪的内容
1) 状态跟踪
2) 进度跟踪
3) 与目标的差异性
4) 需要解决的问题
3. 绩效沟通的技巧
1) 场外指导
2) 启发式提问
3) 员工自己找到方法
角色扮演：应用所学的方法，模拟黄经理与小李的正确的绩效辅导方法

五、绩效面谈
案例：王总与小张的绩效面谈
讨论：王总与小张的绩效在谈存在什么问题？
1. 面谈前的准备
1) 主管应该作的准备
2) 员工应该作的准备
2. 绩效面谈的步骤
1) 说明面谈目标
2) 告之考核结果
3) 征求下属意见
4) 共同商讨不一致的地方
5) 制定下一阶段的绩效计划
3. 绩效面谈技巧
1) 时间安排
2) 场地安排
3) 座位安排
4) 距离安排
5) 气氛调节
角色演练：应用所学的工具，模拟王总与小张的正确的绩效面谈步骤

六、课程总结，回答提问

张明生
实战领导力教练，“明生绩效模式”创始人
原海航集团人力资源总监、首席人才官、副总裁
3年海外求学，3年机械工程师，8年政府经济管理部门公务员，16年大型企业集团高管经历
美国领越®领导力认证讲师，埃里克森国际教练学院“教练技术”认证讲师
中华讲师协会、中华讲师网评选“中国500强讲师”
中国诚信培训师委员会授予“诚信培训师”
首届中国人力资源高峰论坛专家团成员
第十四届名师选秀赛亚军
浙江大学总裁班、清华大学领导力培训中心、北京大学高管培训中心、厦门大学管理学院EDP中心、华东理工大学EDP、西安交通大学特聘讲师
一、教育与专业背景
武汉大学法学学士，华中理工大学工学硕士，北京大学EMBA。
三年海外求学经历，曾到美国通用电气（GE）、美国波音公司、英国罗罗公司学习和考察人力资源管理。在通用电气（GE），学习了领导力、绩效管理技术，活力曲线和六个西格玛的应用技术；在波音公司，学习了人才培养模式和人才识别技术；在罗罗公司，学习了人力资本管理和薪酬设计技术。*******年机械制造工程师，8年政府机关公务员经历，在大型企业海航集团任职高管16年之久后，带着丰富的经验，走进培训与咨询行业。为了让自己的课程更富有张力，张老师不断学习教练技术与培训技巧，重新建构自己的知识体系。
2013年8月，张老师参加美国领越领导力大师库泽师的认证培训，直接接受世界顶级大师的教导，获得领越领导力认证讲师资质。同时，张老师的领导力培训课程取得了国际领先的技术水准。*******年1月，张老师参加埃里克森教练学院国际教练大师玛丽莲.阿特金森博士主讲的教练技术培训，获得教练式培训师资质证书。至此，张老师实现了教练技术与实战经验的成功嫁接，以启发式、互动式教学方式引导学员思考，跨越式的提升了课堂的培训效果。*******张老师不仅注重学员的培训效果，更注重讲师的职业风范。恪守“专业、诚信、示范”的职业操守，良好的口碑获得企业学员和合作伙伴的赞许。2013年被中华讲师协会、中华讲师网评选“中国500强讲师”，中国诚信培训师委员会授予“诚信培训师”，并获第十四届名师选秀赛亚军。
张老师在咨询界以求真务实作风获得企业的广泛推崇。以目标为导向，以问题为中心，以结果定方案，是张老师的倡导的咨询宗旨。凡是经张老师服务过的客户，都对张老师给予高度的评价。英国利物浦咨询公司聘请张老师为特聘专家（高级咨询师）。*******实战、活泼的教学风格吸引了各大高校高管班的眼球。北京大学高层管理培训中心、清华大学领导力培训中心、浙江大学工商中心聘请张老师为特聘教授，同济大学聘请为辅导教员。

二、工作经历
1、3年工程师。张老师大学毕业后历任湖北省江北造船厂工程师，车间主任。
2、8年公务员经历。1989年开始在湖北省黄冈市政府经贸委任干部科长，负责黄冈地区企业家队伍建设，建立激励机制与约束机制。实行企业负责人招聘制和年薪制，用目标责任书的方式进行约束和激励，这一举措不仅对黄冈地区企业家队伍建设起着重要的作用，同时也为张老师积累了丰富的企业管理经验，为后来系统管理思维的形成具有里程碑意义。
3、16年大型企业高管经历。1998年张老师到海航集团任人力资源总监、首席人才官等职务。海航集团涉及航空、旅游、机场、物流、地产、酒店、金融证券、零售、食品等多个相关产业，为了有效地实现集团管控，张老师组织设计一套海航集团集团管控模式、包括集团组织机构设计、母子公司管控模式、绩效体系的设计、薪酬体系的设计以及企业文化的建设，这套管控模式当时在国内具有极强的前瞻性和新锐性，对海航集团的高速发展起着重要的推动作用，一直沿用至今。
4、面试3万人次的人才管理经验。张老师在担任海航集团首席人才官期间，借鉴波音公司人才管理的经验，建立HPT人才培养体系，实行校园人才工程。在全国10所重点大学实行海航高校奖学金，将人才培养的关口前移至校园，同时，对内部实行择优补岗和岗位竞争机制，为人才脱颖而出提供很好的平台，这一举措对缓解集团人才瓶颈起着非常重要的作用。在长期的HR职业生涯中，张老师直接面试人数达3万人次，总结出“三看简历筛选法”、“五步提问法”、“望闻问切综合面试法”等独特的识人技巧，大大提高了面试的准确率，对提升招聘效益，降低离职率起着非常重要的作用。
5、设计超23家企业绩效管理体系的绩效实操经验。从1998年开始，张老师作为集团人力资源总监，将美国通用电气（GE）的绩效管理和六个西格码经验，罗罗公司薪酬管理的经验融为一体，总结出一套适合中国企业特点的三三制考核模式和MP-3薪酬体系，实行量化考核与宽带薪酬，将企业效益与员工薪酬结合起来，员工工资与员工绩效结合起来，实现绩效与薪酬的联动，整体提升了集团的活力，这一机制对企业经营业绩的提升和绩效文化的形成起着十分重要的作用。
6、对16家并购企业进行人力资源整合的成功经验。张老师在海航集团企业并购工作中一直担任整合小组组长，对并购企业进行人力资源整合。成功对16家并购企业进行并购后的人力资源整合。首创TCL整合模式。即培训、变革、关爱三部曲。每到一家收购的企业，首先进行全员培训，注入企业文化，输入管理理念，提高员工对并购方企业文化的认同感。第二步，进行全面的管理变革。重新进行组织机构的设计、绩效体系的设计、薪酬体系的设计、管理流程的设计。建立一套充满活力的管理体系。第三步，员工关爱。设立员工关爱站，推出人性化的制度体现出对员工的关怀，彰显公司的企业文化魅力，让员工感受企业文化。新的管理体系运行100天后，企业实现脱胎换骨的变化，员工精神面貌为之一新。
7、12年管理培训和咨询经验。从兼职逐步走向专职。2002年5月30日，首届中国人力资源高峰论坛在北京举行。张老师以海航集团人力资源总监的身份聘为专家团成员、首席演讲嘉宾，在大会上做了《并购企业的人力资源整合》演讲，引起了强烈的反响，首都各大媒体纷纷报道，国内外媒体纷纷转载。从这一天开始，张老师逐步走上培训咨询的道路。十几年来，张老师为23家企业诊断绩效考核体系，为19家企业优化薪酬体系，为13家企业进行领导力提升辅导。为数百家企业进行管理培训和咨询指导，实现企业价值的提升。

三、授课特色
实战和互动。目标是企业的实际问题，内容是解决问题的工具和方法，形式是交互式教练式培训。锁定企业关键问题，以终为始地聚集培训目标，采用建构主义的培训体系，应用五星教学法模式。
第一步，聚焦问题：设计真实再现的案例给出场景，引发大家思考，
第二步，激活旧知：让学员讨论或扮演角色，启动自己的经验，激活自己的知识，
第三步，论证新知：老师总结归纳学员的观点，提练出新的观点，工具和方法，
第四步，应用新知：让学员应用新的方法进行演练，老师点评，再演练，再点评，直到完全掌握，
第五步，融会贯通：学员将所学的知识应用到实际工作的案例中，做到灵活运用，举一反三。

四、培训精品课程
 《明生绩效模式》系列课程
 《战略绩效管理》
 《绩效操作技巧》
 《绩效设计技术》
 《明生绩效模式》教练式绩效微咨询培训
 《明生教练式领导力》系列课程
 《团队领导力》
 《领越®领导力》
 《领导梯队》
 《明生人力资源管理》系列课程
 《战略人力资源管理》
 《直线经理的人力资源管理》

五、咨询项目案例
1、《企业并购后的人力资源整合》
代表客户：新华航空、美兰机场、西安民生商场、天津海运
2、《绩效薪酬考核体系诊断与优化》
代表客户：天能集团、证大财富、阳光电源、桦清股份、誉康药业、冀铁集团、宁波银行
3、《领导力提升辅导》
代表客户：浦东机场、沪特航空、旺旺集团、杉德银卡通