企业战略重启―总经理的变革与坚守

第一天课程：上午
《规模型企业如何再成长？》

规模型企业问题和应对

人员规模放大，人力资源部增加人手？
生产规模放大，扩大产能？
营销规模放大，扩大渠道和队伍？
中层队伍放大，职能化？
合作关系放大，利益化？
决策影响放大，授权？

最佳实践：四个方向

资源平台化
平台品牌化
决策现场化
管理自主化

最佳实践：资源平台化

产品优化、升级
人才流动、复用
产能、知识和信息
客户价值挖掘
组织、流程、软件支持（IPD化）

最佳实践：平台品牌化

品牌内涵（愿景、使命、价值观、USP）
品牌组合（公司、产品、项目、渠道等）
品牌管理（设计、传播、保护）
品牌经营（授权、交易 ）
职能部门（营销部→企划部→品牌中心）
外部协作（媒体、公关、机构）

最佳实践：决策现场化

分层、下移
关心人、关心事（关注事→关注人）
全方位面向客户（营销、技服、研发、生产、管理）
纪录与交流（组织学习与最佳实践）

最佳实践：管理自主化

压力型 到动力型（无值守、自整定）
胜任能力及任职资格体系
激励机制（绩效考核和薪酬机制）
企业文化

最佳实践：四个关键

人力：引进人才从点菜式到种菜式。
技术：技术提升从专家式到体制式。
制造：从提供产品到提供利润。
营销：从策略变化到模式创新。

最佳实践：外部协作

从竞争力、影响力到控制力。
从产品竞争、企业竞争到平台竞争。
协作理念：不求速成/不求便宜/不求替代/不求代替


第一天课程：下午
《企业战略的四个转型和二大关系》

导入：
企业成长有某种规律吗？
都说创新,最重要的企业创新是什么?

转型一：企业成长从“机会型”到“战略型”

创业的机会从哪里来？
个人专长／人际关系／身边资源
核心业务改变的两项动机？
?“赚钱”的项目愈来愈多。
?“不确定”性愈来愈大。
企业选择多元化投资和经营。
要不要多元化？
相关多元化Ｖs不相关多元化
纵向多元Ｖs横向多元
追求结构化盈利：
自我分析：我的企业有没有？
? 迷恋于传统发家项目，难抗风险。
? 过早地涉足多元化，特别是不相关多元。

转型二：企业成长由“示范型”到“契约型”

示范的效率：
管理的二个问题：谁去做？怎样做？
创业初期采用动态示范是最有效的方法。
什么情况下，示范管理最有效？

规模扩大之后发生了什么？
契约是一种公共的执行规范。
硬契约（制度）Ｖs软契约（文化）。
制度的核心是什么？
企业最需要哪些制度？
质量标准、薪酬标准和考核标准。
企业文化的实质？
自我分析：我的企业有没有？
? 没有及时形成示范者团队
? 过早地实行契约管理。
? 过迟地未脱离示范管理。
? 以为契约就是钢性的制度(硬契约、软契约)
? 创业期完全排斥契约，成长后完全排斥示范。
? 破坏性的示范或破坏性的契约

转型三：企业成长由“要素型”到“品牌型”

要素竞争好处是什么？问题在哪里？
品牌的奥秘：
真正的品牌化：
? 设计发端于用户
? 营销策略根源于用户
? 服务体系因应于用户
? 品牌文化生成于用户
转变的难点在哪？
可取的四项措施

转型四：企业成长由“私有型”到“公众型”

中国经济的“新三国”时代
国家资本主义和民营机会主义
私有经济的财富之道：1、寻租:公-私流转截流法，2、寻机:市场不对称交易，3、寻价:创造新价值回报。
两种成功：富而退为个人／富而进为公众
成为公众公司的蜕变：
资本／管理／企业生存系统／领导人价值观蜕变：
问题：要怎么做才能加快成长？
企业领导自测：
找准自己的关键项：核心关系和价值开发！

关系一：与客户的合作创新
企业成长中的利益攸关方：“八方俱乐部”
最核心的是什么？
与客户的关系：
相互发现：先画像,再画圈.
相互认同：要（给）的是?愿意支付（承担）的是?
相互合作：我们需要合作!
新理念的诞生：
从交易型到关系型／客户消费DNA／客户价值管理／消费变投资
新机制的创造：
共同设计／共同生产／共同分配／共同拥有
率先迎接下一代客户关系！

关系二：与员工的合作创新
员工怎么看待自己的工作？
左右员工成长的三大意识
员工怎么看待报酬？岗位和责任？自我发展？
员工的三种类型和识别
公司如何帮员工一把？
报酬新模式：简接定价/高于行业水平/增加个体弹性
决策新模式：优化授权/增强相应（随机）决策/建立决策机制
文化新模式：策略开放性/资源开放性/价值观开放性
卓有成效的方法：
决策机制：（适度分散，“湿件”转化成“软件”。）
生产管理：（标准化及自整定。）
所有方式：（股权变革：剩余索取权配置）
文化系统：（工作道场：自我实现平台）

第二天课程：全天
《企业战略体系化研讨》

研讨目标
如何看待“定战略”？
依据什么定战略？
战略应包括哪些内容？
如何讨论才有效？
战略将如何表达？
战略与实施？

如何看待“定战略”？
成功企业持续成功的必有项。（不是可有可无）
“先想后做”与“边想边做”。（战略未必远）
没有任一项决策的失误的影响会造成整体面5％以上的损失。（战略不必神圣化）
为了集中意见，而开放式讨论。（最后的决策原则）
战略不能猜想，必须有具体的论证。（大胆设想，小心求证）

什么约束“战略”？
公司的使命
整体的价值观
阶段性的目标
企业环境（目标期内）
经验传承＋成功悖论
当前模式＋变革方向
我们的使命是什么？
为什么而创业？为什么而持续创业?
(经济困境突破 自我价值实现 社会信念实现)

我们处理哪个层次？
业主的追求：第二次升华
员工的追求：第一次升华
企业永不停滞的动力源于企业人不断提升的追求。

公司定调三大件：
愿景：
使命：
价值观：
企业价值观的基础：有用＋合时势
做有价值（需求）的业务就能活，
做符合社会趋势（需求）的业务就能做大。

企业目标：成长位级
公司的目标：
最高目标：百年企业\世界500强（五位数）
最低目标：中国一流企业（4位数级）
行业竞争力最强
行业占有率最高（销售额最高）
中国最佳雇主
三年业务目标：
海外业务1亿（无利润目标）。
国内业务年增50％。利润目标降低。

市场环境：
对危机认识的三阶段、中国式救市
不同的预期（历时、影响、结局）
最大风险：
公司利好：
1、原材料成本降低，2、员工凝聚力相对提升，
3、企业资金相对优势，4、制度创新赢得时间。
长期看好的理由：
1、信息化效率，2、新技术应用，
3、企业制度创新，4、市场全球化。