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基于经营增长的战略绩效体系
【授课对象】：企业负责人、中高层管理者及HR管理者
【授课时数】：2-3天
【授课方法】：讲授(30%)+案例分析、研讨(70%)
【课程大纲】：
第一部分 企业战略执行问题解析
一、四大连续多年调研结果：完善持续的战略管理流程的企业仅有8.4%，企业战略执行困惑分析；
二、从BSC发展到SFO：构建企业战略执行管理体系-战略执行型组织；
三、案例：管理多元化业务-中国华润集团【CRC】BSC——战略执行管理体系。
第二部分 战略管理的流程体系/DSTE
一、公司中长期发展计划总体结构；
二、DSTE流程：战略规划、年度业务计划与预算、管理执行与监控；
三、确保战略落地，DSTE流程解决六个典型问题。
第三部分 经营战略增长方法论BLM模型
一、领导力是根本
二、价值观是基础
三、差距分析：机会差距和业绩差距
四、战略部分：市场洞察、战略意图、创新焦点、业务设计；五看三定
五、执行部分：关键任务及依赖关系、正式组织、人才、氛围与文化
六、构建中长期3-5年战略地图
第四部分 年度业务目标BP解码到组织绩效KPI管理
一、年度业务目标制定流程
1、机会点到年度目标确定
2、产品业务组合投资规划
3、战略解码导出重点工作
4、制定全面预算（财务）
5、制定人力资源预算
6、制定组织目标值
二、组织绩效目标制定
1、组织绩效制定原则
l 支撑战略达成（指挥棒）
l 促进组织协同（互锁）
l 衡量组织贡献（评价标尺）
2、年度战略目标解码
l 平衡计分卡BSC核心要点
l 战略解码方法BEM方法
l 战略解码的步骤与流程
l 年度战略解码输出组织绩效目标+重点工作+薪酬包匹配
三、组织绩效目标KPI执行与监控
1、月/季度审视
2、半年复盘刷新
3、调整匹配资源
四、组织绩效KPI考核
1、指导原则：“考”“评”相结合，实行绝对考核
2、“考”计算KPI得分
3、“评”主管述职评分
五、组织绩效KPI结果应用
1、团队绩效比例
2、组织奖金包分配
【案例分享】HW公司组织绩效考核案例分享与应用，现场演练对标实战。
第五部分 个人绩效PBC管理
一、个人绩效目标PBC制定
1、部门目标分解
2、个人设定目标
3、沟通签署PBC
【案例分享】HW公司个人绩效目标设定维度
二、个人绩效执行与辅导
1、周期辅导
2、中期回顾
3、PBC刷新
4、关键事件记录
三、绩效评价与沟通
1、绝对考核与相对考核
2、考核等级：A、B+、B、C、D
3、考核评价沟通
四、个人绩效结果应用
1、奖金评定
2、干部任用
3、任职资格
4、长期激励（饱和配股/TUP等）
第六部分 战略绩效体系建设核心要素
一、战略绩效体系建设五大要点；
二、经营计划指导书内容之七定；
三、绩效分解与约定基本逻辑；
四、绩效分解与约定的基本流程；
第七部分 战略绩效目标达成的保障机制
一、实施战略执行管理的四大保障；
二、年度经营计划执行和监控；
三、经营分析会/分析之四视角；
四、战略执行复盘会之六盘。
第八部分 战略绩效体系构建的价值
一、奠定战略执行的基础；
二、提供经营管理抓手；
三、建立经营管理主线；
四、有效匹配资源与能力；
五、反向成为战略的验证标准。
第九部分 成功执行战略的关键成功因素
一、做到战略执行型组织的五项原则；
二、建立战略管理机制及流程；
三、有成功实施经验的专家辅导；
四、信息化及沟通与透明度；
五、战略管理职能或专业化能力。
本课程名称： 基于经营增长的战略绩效体系
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培训受众:
课程收益:
1.高层战略不落地：企业战略目标和方向是清晰的，高层制定的战略经常得不到落地和实施，无法左右拉通，上下对齐，承接战略落地执行与跟踪；
2.
3.战略执行不系统：没有形成定期系统评估、复盘等机制；战略周期结束后经营分析，经验教训未能及时总结，经验未转化成能力。
4.预算制定不合理：预算制定往往以往年经验和销售额为主，无法制定能匹配战略发展和战略目标预算，预算落地往往会忽略战略机会点的投入。
5.目标制定不科学：个人、部门考核指标无法和战略方向以及战略目标对齐，导致业绩评价难以精准，评价与激励得不到客观证实，导致团队氛围不佳。
【关键成果输出】：训战营现场研讨输出关键成果
1、战略地图：公司级/业务单元/职能系统战略图
2、行动方案：公司级/业务单元/职能系统行动方案
3、预算模板：公司级/业务经营单元/职能系统预算
4、绩效模板：公司级战略目标绩效/业务经营单元/职能系统绩效、个人绩效PBC
5、管理系统：战略执行闭环路径图、责任矩阵图、价值评价及分配纲要
6、战略举措：SP/BP关键任务、重大举措
课程大纲
基于经营增长的战略绩效体系
【授课对象】：企业负责人、中高层管理者及HR管理者
【授课时数】：2-3天
【授课方法】：讲授(30%)+案例分析、研讨(70%)
【课程大纲】：
第一部分 企业战略执行问题解析
一、四大连续多年调研结果：完善持续的战略管理流程的企业仅有8.4%，企业战略执行困惑分析；
二、从BSC发展到SFO：构建企业战略执行管理体系-战略执行型组织；
三、案例：管理多元化业务-中国华润集团【CRC】BSC——战略执行管理体系。
第二部分 战略管理的流程体系/DSTE
一、公司中长期发展计划总体结构；
二、DSTE流程：战略规划、年度业务计划与预算、管理执行与监控；
三、确保战略落地，DSTE流程解决六个典型问题。
第三部分 经营战略增长方法论BLM模型
一、领导力是根本
二、价值观是基础
三、差距分析：机会差距和业绩差距
四、战略部分：市场洞察、战略意图、创新焦点、业务设计；五看三定
五、执行部分：关键任务及依赖关系、正式组织、人才、氛围与文化
六、构建中长期3-5年战略地图
第四部分 年度业务目标BP解码到组织绩效KPI管理
一、年度业务目标制定流程
1、机会点到年度目标确定
2、产品业务组合投资规划
3、战略解码导出重点工作
4、制定全面预算（财务）
5、制定人力资源预算
6、制定组织目标值
二、组织绩效目标制定
1、组织绩效制定原则
l 支撑战略达成（指挥棒）
l 促进组织协同（互锁）
l 衡量组织贡献（评价标尺）
2、年度战略目标解码
l 平衡计分卡BSC核心要点
l 战略解码方法BEM方法
l 战略解码的步骤与流程
l 年度战略解码输出组织绩效目标+重点工作+薪酬包匹配
三、组织绩效目标KPI执行与监控
1、月/季度审视
2、半年复盘刷新
3、调整匹配资源
四、组织绩效KPI考核
1、指导原则：“考”“评”相结合，实行绝对考核
2、“考”计算KPI得分
3、“评”主管述职评分
五、组织绩效KPI结果应用
1、团队绩效比例
2、组织奖金包分配
【案例分享】HW公司组织绩效考核案例分享与应用，现场演练对标实战。
第五部分 个人绩效PBC管理
一、个人绩效目标PBC制定
1、部门目标分解
2、个人设定目标
3、沟通签署PBC
【案例分享】HW公司个人绩效目标设定维度
二、个人绩效执行与辅导
1、周期辅导
2、中期回顾
3、PBC刷新
4、关键事件记录
三、绩效评价与沟通
1、绝对考核与相对考核
2、考核等级：A、B+、B、C、D
3、考核评价沟通
四、个人绩效结果应用
1、奖金评定
2、干部任用
3、任职资格
4、长期激励（饱和配股/TUP等）
第六部分 战略绩效体系建设核心要素
一、战略绩效体系建设五大要点；
二、经营计划指导书内容之七定；
三、绩效分解与约定基本逻辑；
四、绩效分解与约定的基本流程；
第七部分 战略绩效目标达成的保障机制
一、实施战略执行管理的四大保障；
二、年度经营计划执行和监控；
三、经营分析会/分析之四视角；
四、战略执行复盘会之六盘。
第八部分 战略绩效体系构建的价值
一、奠定战略执行的基础；
二、提供经营管理抓手；
三、建立经营管理主线；
四、有效匹配资源与能力；
五、反向成为战略的验证标准。
第九部分 成功执行战略的关键成功因素
一、做到战略执行型组织的五项原则；
二、建立战略管理机制及流程；
三、有成功实施经验的专家辅导；
四、信息化及沟通与透明度；
五、战略管理职能或专业化能力。
本课程名称： 基于经营增长的战略绩效体系
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