资料简介：
1978-2008，个人竞争变团队竞争，整体考核如何做――维新香港再提升绩效上，中国企业最常用办法是：第一，效率导向，加班加点，用最好机器和生产线；第二，考核导向，加大奖惩，导致车间/部门/工段各自为政的结构性制约；这种片面的做法和急于求成的心态正是制约绩效持续改善的根源。我们须实施系统绩效战略，从两个层面系统推进，第一，建立基于企业生产运营现状和改善过程的，在整体利益最大化下实现内部竞争的业绩考核机制，让生产和业务各级主管成为主动实施考核；第二，在精益考核方式驱动下，逐步建立自动改善的精益生产方式。
问题本质：在缺乏有效机制保障下，大家都为自己利益着想，造成大家都输
◆为什么有规模没利润？协调、人力成本的浪费，“成品、原料、半成品”的大量备货，使企业走向成长“终点”：订单增长带来的利润，规模效益带来的实际生产成本的下降，最终会被无序管理所带来的快速增长的预防成本（保证交货期和品质所花的钱）抵消掉。
◆为什么销售部和生产部经常因交货期问题，相互打埋伏：很多企业做大后，都变成了个人争利的游戏，但是当每一个人都从对自己最有利的角度出发的时候，结果谁都得不到好处，最终导致了企业的三输：老板输，管理层输，员工输，这样的企业比比皆是。
◆为什么库存很高，就是产不出客户要的那个货？最终造成：下游客户是只重价格，不重交期的劣质客户，上游供应商也是只能做低价劣质产品，自己就变成了只能做低价低质产品的企业，整个供应链条上的关联企业都是劣质企业所构成，这样的产业链条绝对会置自己于死地。
第一模块：破解绩效盲区――用财务分析生产方式，深度指出绩效浪费和改善空间
◆咨询要点：一个人做梦跑步怎么也跑不起来，只有唤醒他才能跑起来，我们必须正本清源。解决目前形成的“老板、管理者、员工”三输的局面，找出隐形绩效浪费，以对改善成果的再分配来达成全体改变共识。
第一步，改变绩效思维：绩效是生产出来的，不是考核出来的
第二步，认识改善误区：做标准化文件不代表事实作业上的绩效改善
第三步，改变绩效衡量：用财务数据衡量“库存、次品、损耗”
第四步，认识绩效浪费：以客户产出和客户增值为原则，找出浪费
第二模块：奠定绩效基础――以个人成长为奖惩目的，不知觉的建立团队绩效思维
◆咨询要点：很多企业只能奖不能惩的本质在于，把原本对公司和个人都有好处的制度，执行成为公司利益牺牲个人利益的倾向，奖惩的出发点必须建立在员工个人的成长上，绩效思维靠强制是无法形成的。
第一步，目标上要明确：作业标准化，衔接客户化，布局流程化
第二步，思想上要改变：结果化思维、客户化思维、数据化思维
第三步，组织上要试点：周度控制、动态跟踪、制度孵化
第四步，激励上要及时：信息要分享，工作要竞赛、激励要及时
第三模块：构建绩效指标――建立把个人自利的行为，联接到公司利益的考核方式
◆咨询要点：每个人都为争取自己的利益是非常好的事情，但争取利益背后的行动是导致损害公司利益还是促进公司利益，这是绩效指标和考核机制设计的事情，必须通过机制把个人利益与公司利益统一起来。
第一步：打破企业内部的围墙，打破局部利益为中心的指标模式
第二步：测量各个工序的标准产量，搞清楚指标基数
第三步：计算各个工序的标准指标，库存以控制为主，考核为辅
第四步：模拟设计中基层干部和核心岗位的关键考核指标及考核模式
第四模块：重塑绩效环境――重塑优秀的企业环境，实现人材到人才到人财的转化
◆咨询要点：一个人的工作积极性有50%取决于团队的环境，一个事情的成功50%取决于公司做事的文化，我们必须建立鲜明的企业绩效环境，起到无成本的激励正面，惩罚负面的作用，绩效突破只是时间问题了。
第一步，人才环境：以长期利益分配为基础，建立优秀的人才环境
第二步，人才通路：建立透明的人才流通和选拔渠道，摆脱受制于人
第三步，做事环境：权威比合理重要，低标准严要求
第四步，做事方法：先确定后优化，现场最乱也要先确定再优化
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