房地产薪酬体系设计与薪酬管理技巧

房地产企业人力资源总监、经理；薪资福利经理、专员；企业总经理、高层经理等。

课程从国内企业所面临的实际问题出发，通过各种典型案例的讲解和分析，以及模拟现实环境的操作演练，全面提升企业人力资源管理者系统性解决问题的能力和实施操作水平。


一、岗位工作分析为什么？（定位及作用）
1．1工作分析在组织管理中的定位战略及工作分析对各级人员的意义
1．2工作分析在人力资源管理中的定位
1．3工作分析如何把握好切入点
1．4工作分析如何做好前期基础工作与准备
1．5工作分析在各项人力资源管理活动中的作用
☆ 案例：某汽车组装企业工作分析推行纪实
二、岗位工作分析是什么（概述及内容）
2．1工作分析含义及内容概述
2．2工作分析方法三个层次及工作分析成果
2．3工作分析的组织形式三个层面的责任主体
三、岗位工作分析怎么做？（流程与方法）
3．1工作分析流程工作分析总体流程实施流程
3．2工作分析实施的几个原则
√ 总体原则
√ 部门、岗位设立原则
√ 工作职责的划分原则
√ 工作说明书、工作流程的编写原则
√ 岗位任职资格（工作规范）的编写原则
3．3职位说明书的描写
√ 部门/岗位设置与定岗定编、职责描述、任职资格描述
√ 部门/岗位设置与定岗定编
√ 岗位职责划分、职责描述及任职资格描述职位说明书
3．4职位名称/职务与职级体系职位名称体系职务等级体系职级体系
3．5架构图与工作流程组织架构图工作流程
3．6工作分析成果及应用
☆ 案例研讨：各类型岗位工作说明书编写范例格式
四、付薪哲学
4．1薪酬的本质是什么，如何看待它的激励性？
4．2什么是全面薪酬管理，如何有效、长期地激励员工
4．3薪酬工资和福利的本质区别是什么，设计目的有什么不同
4．4薪酬体系设计的最大着力点是什么，公平还是激励？
4．5如何科学发挥薪酬的激励作用
4．6如何设计全年度薪资体系与政策
4．7如何改革薪资结构以获得企业竞争优势
五、薪资设计理念
5．1三种公平性对企业薪酬的戏剧化影响
5．2薪酬体系设计的基本思路是什么
5．3如何理解外部竞争性，常见的误解和错误
5．4公司的薪资水平在市场上的定位该如何确定
5．5衡量内部均衡的公式是什么，它不平衡将导致什么问题
5．6如何引导企业内的岗位测评
六、内部均衡性，岗位测评
6．1四种衡量岗位价值方法
6．2内部均衡的世界知名的公式是什么
6．3选择岗位测评要素的三个原则是什么
6．4测评前，选择关键岗位的三个原则是什么
6．5点值法（point-factor）岗位测评要素举例
6．6提供常见的30个岗位测评要素
6．7岗位测评的六个步骤是什么
6．8如何用回归拟合校验岗位测评的结果是否准确
6．9职位分级工作如何作，什么是职级图（Grading Matrix）
6．10岗位测评及职级图设计演练（半个小时）
6．11职级图在招聘、晋升核定工资中的用途
6．12岗位测评的小组该如何构成，包括什么成员，常见错误
6．13岗位测评注意事项和常见问题
七、企业薪酬体系设计
7．1工资级别设计
-一个企业搞多少级工资好，级别数量如何确定
-两级工资的级差的计算公式是什么
-根据个体均衡性，各级工资的级幅度设定有什么规律和实际运用上的意义
-两级工资之间的重叠度该如何设定，实际运用中的意义是什么
-假的对岗付薪，实际是对资历付薪，该如何分辨和改正
-职业生涯规划和薪酬幅度、调薪设计之间的配合关系
-如何用“爵位”来回报和激励员工，在薪酬中的体现和意义
7．2市场薪资调查
-如何做市场薪资调查，市场薪资调查的边界该怎么确定
-影响和决定一个岗位市场薪资价格高低的四个因素
-如何阅读市场薪资调查报告，市场分位值是什么概念
-如何把企业的薪资水平与市场曲线相比
-领先、滞后政策分别是什么意思，在薪资设计中如何考虑使用领先、滞后政策
-如何理解和解决新老员工工资的矛盾冲突
-如何定期根据市场水平更新薪资曲线
7．3薪酬体系设计 （用计算机演练一个小时，建议携带企业自身的实际工资数据，将现场指导学员设计出符合企业自身实际情况的新的薪酬体系）
-薪酬体系的构成，固定收入、变动收入的设计方法与常见错误
-与“薪点制”、“3P理论”等薪酬设计思路相比较
-企业薪酬体系常见错误――1、割裂的内部不平衡的薪酬体系与虚假的岗位工资体系
-企业薪酬体系常见错误――2、企业的基本薪酬体系与岗位价值联系不大，工资体系更多是与行政级别和资历挂钩。
-企业薪酬体系常见错误――3、岗位工资简单直接地与岗位内部价值挂钩（所谓岗位系数），而忽视外部均衡。
-薪酬体系发展的六大趋势
-福利和股票期权
-销售人员固定、变动收入概谈
八、薪资管理
8．1定薪
-如何用所设计的薪资曲线结构为新来的人定薪
-招聘时“薪资谈判”（侃价）的三招
-如何为薪水期望低于标准的应聘者定薪水
-如何为调动的人员定薪
-如何通过薪酬体系地设计来解决新老员工工资冲突
-解决薪酬水平低于标准的人员（绿圈）的科学合理方法
-解决薪酬水平超标的人员（红圈）的十种方法
8．2调薪
-如何改变自己在调薪管理中被迫使用“拖、硬、卡”的尴尬被动局面
-薪资调整的种类（晋升调薪、业绩调薪、结构化调薪）
-如果老板问你，我们的实际薪资水平到哪儿了，你如何回答？如何利用CR来标识薪资水平。
-如何使用CR来进行年度调薪
-给张三调薪，李四也要求调薪，怎么办？不同的人各调多少薪，如何量化
-年度调薪矩阵的设计
-如何从制度上避免部门经理为了争取调薪而拼命给下属打高分，或者把自己喜欢的下属打高
-如何理解和确定年度调薪的百分比
-调薪会增加成本吗？如何正确说服总经理理解调薪对成本的影响，并且批准调薪计划；
-晋升的情况下如何调薪，降职呢
8．3薪酬的管理和沟通
-如何看待给予部门经理相应的合理的薪资管理权限
-如何做好薪酬保密
-如何加强在薪酬管理中的必要沟通，以及沟通的内容和技巧
-如何用三种均衡性的原理去解释和沟通当下属薪酬高于上级
，新来员工高于老员工的争议情况。
-怎么写企业的薪资政策，它包括哪十个内容。案例。
九、案例演示
9．1基本工资结构
--基本工资等级的确定
--基本工资等级中最高工资、最低工资、幅宽和重叠幅度的计算方法
--基本工资结构设计的案例与练习
--如何从现有工资向基本工资转化
--工资结构调整时的具体实施
--薪酬的市场调查和应用
9．2基本工资与绩效工资组合模式的设计
--基本工资与绩效工资组合；
--基本工资与绩效工资的标准；
--奖励工资的设计
√ 高管人员奖励工资设计
√ 部门经理奖励工资设计
√ 员工奖励工资设计
--高管人员的年薪设计
--某集团公司薪酬结构设计的案例
--人工成本投入与产出的分析
--薪酬总额预算的主要原则
--薪酬总额预算的三种方法
--薪酬总额预算的案例
9．3各类不同人员的薪酬结构
--销售人员的薪酬结构
--经理人员的薪酬结构
--生产作业、客户服务人员的薪酬结构
--产品研发（工程技术）人员的薪酬结构
--高层管理人员的长期激励与员工持股计划（ESOP）
☆ 案例研讨：几种不同企业的薪酬管理制度



.收费：2680元/人（含资料、培训费）。餐费（中、晚餐各50元/人）可自行安排，酒店可代订，费用自理

江苏大学MBA， 上海康达信高级合伙人，中维地产指定战略实施顾问，名门地产常年顾问，上海交大、上海同济、华东师大、浙江大学房地产总裁班客座讲师。
擅长房地产行业集团管控、流程优化、项目运营管理、人力资源。
曾为万科、华侨城、信达、上实、张江高科、名门、秀兰、香溢、嘉宝、厦门特房、金融街等二十余家知名地产公司主持专业化的管理咨询服务，并为七十余家房地产企业高管进行过各类管理培训。
徐老师专注于专业的房地产管理咨询和培训，为致力于中国房地产企业的管理绩效的提升，参照国际先进的管理方法，并通过对标杆企业的优秀管理方法的潜心研究及多年的咨询经验的积累，在管控模式设计、业务流程分析和优化及绩效管理方面创立了拥有自主知识产权的分析模型、分析方法及管理理念，并将其应用到众多的国内房地产企业中，有效地提升了客户的管理绩效。
徐老师的课程特点为以实战经验为主，同时具有先进性、实用性和可操作性。