采购与供应商管理

企业高层经理、采购部经理、采购人员及相关人士

根据目前生产企业面临客户需求多变、个性化强、订单提前期短，物料采购周期长、库存控制困难的问题，通过游戏、互动活动和学员参与大量成功案例讨论，使学员树立现代采购的新理念，通过现场模拟操作，使学员掌握采购实用可行的技巧和方法，提升企业采购水平与竞争力，降低采购成本和风险，促进企业可持续发展。

第一部分 采购组织与跨部门协作
一、供应链管理理念下的采购管理面临的挑战
二、采购与跨部门关系管理设计框架
1、 传统采购管理的4大误区
2、在客户需求多品种、周期短、变化大的环境下采购、计划、生产与销售不协调的种种表现及原因分析
3、采购与PMC、质保、技术工艺、销售部门之间应建立怎样的协作关系。
三、采购部门职责的正确定位
1、采购部门的商务功能如何与物流控制功能分离（南京菲亚特汽车成功案例）
2、采购决策、供应商管理职能如何与采购业务职能分离（上海巴斯夫染料化工成功案例）
第二部分 采购业务运作
一、 采购业务流程
二、 不同采购方式的应用技巧及成功案例
1、 统一采购与分散采购及其适用情况
2、 直接采购与间接采购及其适用情况（北京松下普天通讯间接物料委托代理采购带来的效益）
3、 公开招标与邀请招标采购及其适用情况（湛江石油设备招标采购成功案例）
4、 紧急采购与JIT采购及其适用情况
三、订单与交货管理
1、订单下达与MRP协调
2、订单下达的技巧
3、催货技巧
4、验收与索赔
四、设备维修备件请购、验收与承付的关键控制点
1、不同需求特征物料或维修备件的请购方式
2、请购、验收与承付的规范操作与控制
五、采购风险的防范（某礼品生产企业成功案例分析）
六、备件委托代理采购（上海通用汽车与东昌西泰克备件委托代理采购成功案例）
第三部分 供应商关系管理
一、 供应链管理的概念
二、 传统外协配套关系与供应链合作伙伴关系的区别
三、 在供应商管理中应转变哪些观念
四、 如何同供应商建立供应链战略合作伙伴关系
1、 如何进行企业在供应链中的定位――供应链五角分析模型
2、 如何对供应商进行分类
3、 如何采取不同策略管理不同类型的供应商
五、某外资企业《供应商管理办法》案例分析
第四部分 供应商供货价格与成本控制
一、 影响供应商供货价格的因素
二、 供应商供货成本构成分析（案例操作：如何分析供应商的成本构成变动和降价潜力）
三、 根据产品不同市场周期的确定采购的方法（案例操作）
四、 年度外协订货价格确定方法
五、 如何根据供应商成本指数变动对采购价格进行调整（案例操作）
六、 供应商价格、质量、服务定量评审与价格修正方法（案例操作）
第五部分 供应商整合
一、供应商整合的概念
二、供应商整合的基本目标
1、如何强化供应商过程控制，提高供应商产品质量和交货准确率和持续改善。
2、 如何提高物料免检率和实现“零库存”。
3、 如何同供应商一起解决质量、成本与交货期等问题，提升供应商的快速响应能力。
三、 如何整合供应商，充分利用外部资源，实行双赢。
成功案例分析：
1． 上海通用汽车与上海东昌西泰克物流有些公司间接物料代理采购与物流合作成功案例
2． 上海大众汽车要求供应商采用统一标准工位器具成功案例、管理办法、照片
3． 百得电动工具（苏州）有限公司如何推行寄售库存（VMI）成功案例
4． 重庆李尔汽车装饰件有限公司的供应商（VMI）与物流服务上线案例
5． 上海通用汽车与上海安吉TNT合作推行供应商集货、RDC直送工位成功案例
6． 上海通用汽车实施供应商集成、系统供货成功案例
第六章 供应商开发与评估
一、 如何建立供应商开发与评估组织机构和运行体制
二、 开发供应商目前面临的问题
三、 开发供应商、培养供应商与国产化的策略
四、 开发供应商的操作程序
五、 选择供应商应考虑的六大条件和24个要素（案例分析）（上海大众汽车案例）
六、如何制定合格供方管理办法（某著名企业案例）
1．如何确定合格供方管理的分工与职责
2．配套厂品质评价项目及评价方方法
3．月度考核及通报
4．重大质量问题通报
5．限期整改、停货、恢复供货及取消资格
5．年度综合考核评价
6．如何设计月合格供方综合考核表
7．如何设计供方（月）综合质量情况通报
8．如何设计年度供方综合考核表
9．如何设计合格供方评审表
七、供应商应评估指标体系与评估方法
1 、西门子通讯评估供应商案例分析
2、上海大众汽车评估供应商案例分析
3、供应商案例评估操作（定量评估与表单操作）
第七部分 采购谈判与框架协议
一、采购谈判实战训练
1、 谈判角色扮演技巧
2、 价格谈判技巧
3、 谈判过程控制技巧
二、建立信任与规避风险――“双赢的游戏――红与蓝”的博弈”
三、如何确定谈判目标（模拟谈判――如何同垄断供应商谈判）
1．如何谈判目标排序，如何预测对方目标
2．谈判项目之间相互的价值关系
3．如何整合谈判资源，达到谈判目标
4．如何衡量谈判的结果
三、采购签约
1、 采购框架协议的作用和内容（采购框架协议实例）
2、 合同欺诈及其合同风险防范措施（上海汇众汽车合同风险控制成功案例）
3、 签定采购框架协议应注意的问题（案例分析）
附件：
l 某企业德国大众汽车《供应商物流过程评审条例》
l 《采购框架协议2004版》
l 《采购管理办法2004版》
l 《设备招标采购管理办法》

上海交大硕士，国家注册高级咨询师，任某外资企业物流总监多年，兼任中德跨企业培训中心、上汽集团培训中心高级物流与供应链管理培训师、上海市职业鉴定中心―物流师职业鉴定专家组成员。根据ISO-9000、16949、GMP质量体系的要求，为几百家著名跨国公司和世界500强外资企业提供采购、生产与销售物流一体化、生产企业供应链管理、仓储与配送运作实务、生产计划与物料控制（PMC）、供应商开发与管理、生产企业采购管理实务等课程培训和管理咨询近十年，推进外资企业本土化和国内企业同国际接轨，在国内生产型企业物流供应链管理培训和咨询领域中享有很高的知名度.
部分受训单位如下:上海大众汽车（中德）、上海纳铁福转动轴（中德）、上海西门子通讯电源（中德）、上海汉高化工（中德）、上海通惠开利空调（中美）、上海施贵宝制药（中美）、上海摩托罗拉通信（中美）、朗讯科技（中美）、四川长虹集团、北京联想、东方通信、烽火通信、青岛海尔集团、、武汉百威啤酒（中国）、成都艾特航空（中美）、虹桥国际机场、重庆葛兰素威康制药等等有限公司。