房地产异地多项目计划与运营管理

1.董事长、CEO、总经理等具有推行企业制度改革权力的决策层；
2.副总经理、财务总监、人力资源总监、总工程师等负责制定制度流程的高管领导；

“内外兼修”已成当前房地产企业赢得市场一大共识――对内就是要加强科学系统管理，实现盈利能力提升；对外充分进行资本运作，增强多渠道资金吸纳能力。对于计划与运营管理，尤其是异地拓展、多项目同时运作的房地产企业，原有的职能模式显然“力有不逮”。企业的长期发展战略和中期计划应如何制定，不同阶段改如何科学地编制项目总体经营计划，并根据项目总体经营计划进行动态跟踪和预警，进行多项目统筹经营分析与调度，保证集团的经营收益目标，同时建立有效的项目管理协调机制，这是各大房地产企业非常关注和亟待解决的课题。本课程通过对国内龙头房地产企业的计划与运营管理经验和体系的解析，揭示运营管理组织如何架构才对房地产企业产生实效，项目运营管理平台如何实现系统管理，彻底改变当前普遍存在的一地多项目管理不协调甚至冲突的痹症，充分整合企业内外资源，使企业投资效益最大化，保证企业走上稳健扩张的发展之路。

第一部分 异地多项目计划与运营管理概要
一、异地多项目管理的提出
1.房地产企业成长的一般规律 2.异地多项目开发的机会和风险
3.异地多项目开发带来的管理挑战 4.案例：几家房地产公司跨区域扩张战略比较
二、异地多项目运营管理要点
1.房地产开发生命周期模型 2.单项目整体的运营管理
3.项目论证和决策阶段的运营管理 4.项目策划阶段的运营管理
5.规划设计阶段的运营管理 6.工程施工阶段的运营管理
7.项目销售阶段的运营管理 8.售后及客户服务阶段的运营管理
9.多项目间的协同及其运营管理 10.案例：某房地产公司的项目运营管理体系设计
三、异地多项目运营管理的进一步延伸
1.从公司战略目标到年度经营目标、计划的衔接
2.实现战略目标的各种支撑计划（如新项目发展计划、土地储备计划、融资计划等）
3.年度经营计划的分解执行、评估及动态调整 4.经营计划与项目计划的衔接
5.经营及项目过程中的督导、协调和监控 6.经营及项目计划执行情况总结分析
7.案例：某房地产公司的总体运营管理体系设计
四、异地多项目运营管理架构及其责任分工
1.运营管理架构 2.运营管理部门的定位和职能设置
3.设立运营管理部门的几个误区 4.运营管理部门与区域、项目机构的工作对接
5.其他部门在运营管理中的责任分工 6.案例：某房地产企业运营管理部门的职能设置

第二部分 破解异地多项目管理的七道难题
一、管理授权难题
1.症状：授权失当――授权不够或者过度授权
2.授权的一般概念理解
●授权的本质、授权与分权的区别
●授权真的是授“权”吗？授权中的“权”究竟指哪些权？
●为什么要授权？为什么有人不愿授权？
●授权的程度“级别”
●授权管理要点
3.异地多项目开发对授权的要求
4.案例：某房地产公司跨区域发展中因授权不够而引发的管理问题
5.如何设计/优化授权体系？
6.案例：某房地产公司的授权体系优化
7.如何防范授权风险？
8.授权设计中的若干技术性处理
二、组织匹配难题
1.症状：组织与业务发展不匹配，效率低 2.房地产开发的基本组织模式
3.对矩阵组织及其适用条件的深入探讨 4.案例：异地多项目公司常见的组织架构评析与借鉴
5.异地多项目公司的纵向层级设计 6.总部机构的定位和组织设计
7.项目机构的定位和组织设计 8.区域机构的定位和组织设计
9.组织设计中的柔性处理
●组织结构的柔性
●职能配置的柔性
●管控模式选择的柔性
10.案例：组织设计中的柔性处理示例
三、计划管理难题
1.症状：计划控制薄弱、计划目标经常落空，战略计划与运营计划、项目计划脱节，重项目实体计划、轻总体经营计划
2.计划管理与战略管理、目标管理、预算管理、绩效管理的内在勾联
3.计划工作方法1：预测、计划、预算
4.计划工作方法2：瓶颈分析、主控制计划、各种派生计划
5.年度经营目标、计划、预算的制定流程
6.项目总体目标、计划、预算的制定流程
7.经营及项目计划的分解与滚动执行
8.计划管理闭环的最终形成――计划执行情况考核及总结分析
9.计划管理制度建立
10.案例：某房地产企业的计划管理流程
四、流程管理难题
1.症状：流程不规范、不完善、不够优化；流程的输出缺少标准说明，流程结果不能形成闭环；流程中关键节点缺乏时效控制，流程衔接不畅，停顿等待较多
2.流程体系化：房地产到底有哪些流程？
3.案例：不同企业的流程体系框架
4.卓越流程设计/优化方法介绍
5.案例：房地产部分核心流程设计示范
●项目投资论证及决策流程
●工程预算编制流程
●材料设备采购管理流程
●现场签证管理流程
●工程竣工结算流程
●销售交房入伙流程等
6.流程的固化和持续优化
7.针对流程关键环节设计考核指标
8.流程管理制度建立
五、跨部门协作难题
1.症状：扯皮推诿，不主动补台，上游输出不满足下游在质量、时效方面的要求
2.流程设计中的无缝化处理
3.项目管理办公室PMO
4.案例：某房地产企业的PMO运作机制
5.跨部门协作小组CDT
6.其它解决办法（如内部联系单、跨部门例会制度等）
六、远程支持和监控难题
1.症状：各专业口一管就慢，一放就多多少少走样
2.案例：相邻两个房地产项目的开发效率对比
3.灵活的分类管理办法
4.案例：分类管理示例
5.其它解决办法（如重要节点委派人员、限时办结和回复制度、信息化管理平台应用等）
七、绩效考核难题
1.症状：考核流于形式，考核结果缺乏说服力，考核结果挂钩少
2.项目绩效和部门/个人工作绩效 3.阶段性绩效和项目总体绩效
4.房地产企业现有绩效考核方法评析 5.案例：他们的绩效考核问题出在哪里？
6.项目绩效衡量的若干方法 7.项目绩效如何影响部门/个人的绩效？

华中科技大学管理工程专业博士，高级经济师。深厚的房地产行业工作和咨询经验：武汉东湖高新集团工作5年（该公司主营园区开发、招商），大华集团管理咨询（一期“组织管理体系优化设计”、二期“授权体系优化设计”），上海中富投资发展公司管理咨询（一期“地产发展业务流程设计”、二期“企业基本法+跨部门协作机制研究”），苏宁环球股份有限公司管理咨询（苏宁地产品牌战略规划）、伟志集团西安仁和房地产公司管理顾问。崇尚简约型、实效型管理风格，工作严谨、认真、负责，作风踏实稳健。