高效采购与供应商管理实务

采购总监、采购经理、采购主管、品质部门经理、供应商管理相关岗位

采购一直是影响公司成功和盈利能力的关键因素。对绝大多数企业而言，外部采购占据公司费用的最大部分，占公司平均费用的60%到80%。所以，采购费用的略微降低将对公司的盈利产生重大影响。如何运用有效的采购成本管理方法对企业来说至关重要，这门课程是国内外企业采购经验的高度浓缩，它总结了国外先进企业多年的采购管理实践，通过深入浅出的案例分析和实战经验的分享，诠释出科学的采购管理方法，帮助企业提升采购的水平。

认证费用：500元/人（参加认证考试的学员须交纳此费用，不参加认证考试）
备注：凡希望参加认证的学员，在培训结束后参加认证考试并合格者，颁发

● 课程背景：
采购一直是影响公司成功和盈利能力的关键因素。对绝大多数企业而言，外部采购占据公司费用的最大部分，占公司平均费用的60%到80%。所以，采购费用的略微降低将对公司的盈利产生重大影响。如何运用有效的采购成本管理方法对企业来说至关重要，这门课程是国内外企业采购经验的高度浓缩，它总结了国外先进企业多年的采购管理实践，通过深入浅出的案例分析和实战经验的分享，诠释出科学的采购管理方法，帮助企业提升采购的水平。

● 课程大纲
第1章 采购与供应商管理的理念
1.竞争环境对企业采购管理的挑战
2.何谓采购总体成本？
◆ 案例：“大奔”螺钉的启示
3.企业采购与供应商管理的职能
◆ 寻源与战略采购 Sourcing ◆ 采购订单 Buyer/Purchasing
◆ 收货与检验 Receiving/QC ◆ 供应商管理 Supplier Management
4.供应商关系管理 SRM
◆ 案例：利用Intel与AMD的官司
5.采购管理的目标与绩效指标
◆ 存货周转率（周转天数） ◆ 平均应付账款天数
◆ 质量合格率 ◆ 综合采购前置期（LT）
◆ 库存满足率－服务水平 ◆ 标准订单执行率、紧急订单满足率
第2章 采购与供应策略
1.采购物资的ABC分类
2.物资供应风险分析
◆ 供应商合作积极性分析 ◆ 建立买方市场地位要点
3.依据ABC分类及风险分析，制定供应策略
◆ 战略型物资的策略
1)供应商伙伴关系建立－合资或向供应商融资
2)稳定供应，纵向一体化
3)供应市场分析，降低采购风险，适时套期保值
4)高转换成本供应商
a)关注合同前的风险分析，避免合同后对企业形成制约
b)合作中重视供应商业绩改善
◆ 杠杆型物资的策略
1)关注成本降低：通过成本分析
2)集中采购与供应商整合，通过采购量降低成本
3)定期评价供应商交期与质量，通过激励措施调整分配量
4)必要时“淘汰”供应商，吐故纳新
5)供应商承担必要的库存（JIT采购或VMI）
6)运作层面的供应商伙伴关系
◆ 瓶颈型物资的策略
1)关注供应商服务：供应商关系维系
2)从产品设计入手（针对备件－从设备采购开始），根本上减少“单一来源供应商”对企业带来的风险
3)与客户联合管理供应商的质量与交期
4)考虑变更产品设计
5)更大范围寻找供应商
6)供应计划中，增加安全库存储备
◆ 普通型物资的策略
1)简化采购运作、采购外包
2)通过比价、竞价获得“市场上”最低成本
3)采用看板或JIT采购，减少库存
4)建立“供应商接触”的备案制度，减少供应商在内部“洗脑”
◆ 供应商关系类型：关键、合格、受限
◆ 案例分析：多家著名企业的供应商关系策略
4.采购外包策略
◆ 自制与外包决策 ◆ 外包供应商的策略选择 ◆ OEM、ODM、CM的优缺点
第3章 供应商评估与选择
1.供应商评估与选择的步骤
◆ 发现与识别潜在的供应来源 ◆ 确定筛选供应商的准则
◆ 分析供应市场、确定采购策略 ◆ 搜集供应商数据、开展调研
◆ 为供应商“打分”，确定合格供应商名单AVL
◆ 邀请并评估报价，选择最终的供应商
2.供应商评估的标准（实例）
i.供应商的经营能力评估
◆ 财务分析方法
ii.能力评估：生产制造、技术研发、质量管理、交货物流、供应商管理
iii.供应商的生态与环保
iv.供应商合作、沟通与服务
3.供应商评估的实用要点
4.邀请和评估报价的方法
◆ 招标、比价、竞价 ◆ 评估报价的几种准则
第4章 监控供应商的质量与交期
1.供应商日常监控的要点
2.供应商监管程度的转换：动态监控机制
3.供应商自然质量能力
4.监督和改善供应商产品的质量
5.戴明循环PDCA与6-Sigma
6.供应商交期管理的方法
第5章 供应商业绩评价及改善
1.基于评价标准的供应商业绩评价体系
◆ 评价供应商业绩的标准 ◆ 实例：BNSF的供应商业绩评价标准
2.供应商绩效指数方法
◆ 无效成本与绩效指数PI ◆ 案例：供应商绩效指数SPI
3.供应商业绩改善项目
第6章 采购成本分析
1.采购价格的构成 2.什么是成本分析？成本要素与成本动因
3.利用供应商分项报价 4.盈利点分析方法 Break-Even Point
5.学习曲线及应用 6.价值分析与价值工程VA/VE
第7章 采购谈判技巧
1.采购谈判作业要领
2.如何巧妙利用谈判的时机
3.采购谈判的规划：预测、学习、分析与策略
4.十个常用的谈判技巧与实例
a)买方市场地位时的谈判技巧 b)卖方市场地位时的谈判技巧
c)买卖双方势均力敌时的谈判技巧
5.面对供应商要涨价的情景
6.如何利用非价格因素进行谈判
第8章 供应市场分析
1.价格对需求与供应的影响 2.何谓需求弹性？
3.完全竞争市场下的供求关系 4.市场竞争程度分析－波特的“五力”模型
5.市场价格的形成机制
6.非完全竞争市场
a)完全垄断 b)寡头垄断 c)买方垄断
7.供应市场分析的POCKET方法
8.实例分析：POCKET 9.运用“套期保值”锁定成本

史文月先生，1984年以优异成绩毕业于清华大学，1986年获得工学硕士学位（MS）；1992年前在清华大学自动化系、国家863/CIMS研究中心、管理与决策信息系统实验室，从事科研与教学工作。1992-1996年就职于美国Leed and Northrup公司北京办事处，担任工程部总监，从事大型项目的采购招投标、技术引进与服务、项目管理等工作。
1996年至2000年在IBM公司，任ERP/SCM解决方案部中国区经理，从事企业管理系统(ERP)和供应链管理(SCM)的解决方案设计、实施和企业咨询工作，曾为多家国内知名的企业提供管理咨询、采购物流和供应链管理培训、电子商务解决方案等服务。2000年加入中国惠普公司，担任大制造业（Manufacturing and Distribution）及供应链管理咨询总监，为客户提供企业供应链、物流管理和协同商务等方面的咨询和解决方案实施服务，包括：联想集团的供应链管理、海尔集团第三方物流管理、上海贝尔CPC协同产品设计、纳爱斯分销物流管理、中外运海运业务流程优化、北京医药股份物流中心设计等等。
史先生现任清华大学供应链管理特聘顾问、北京大学EMBA“运营管理”课程教授、惠普商学院授权讲员、美国供应链管理专业协会中国圆桌会执行委员，曾为数百家知名企业提供企业采购与供应链管理、业务流程优化、物流管理、企业信息化等方面的咨询服务，获得广泛的好评。

部分客户名单：
诺基亚、联想集团、海尔集团、TCL移动、TCL AV、康佳电子、海信电器、施耐德电器、3M、瑞侃电子、百得工具、上海三菱电梯、中国移动、中兴通讯、中国外运、中远集装箱运输、中国集装箱公司、中外运空运、纳爱斯、中原油田、渤海石油、中石化集团、志高空调、广州本田、二汽集团、凌云汽车配件、太原钢铁、汇源果汁、北京医药股份、亚宝药业、三花集团、京东方电子集团、兰太实业、东软集团、方正集团、荣事达、德州晶华、麒麟电子、深圳海洋王、香港恒生集团、英莳精密部件、上海星杰克、福建莱宝机械、泰科电子、河南通利、中国导弹研究院等。