制造型企业精益供应链管理

供应链管理、采购管理、物流管理，生产管理、计划与物控、物料与仓储主管、销售管理，市场部经理、财务部、内部运营总监等。

本课程让学员在需求链到供给链管理的基础上，以价值流分析为出发点，了解供应链成员的关联关系，以供应链集成化管理为思想主线，掌握供应链整体精益化管理工具与方法，对需求预测、销售计划、客户订单管理、生产计划、需求计划、采购计划管理及订货的实际操作进行案例分析与情景化讲解，并结合目前企业ERP运行中的关联问题进行深度分析，阐述“物品”—物料、在制品、产成品库存（动态与静态）管理的关键问题与关联信息技术对企业全线库存管理与控制的影响，抓住供应链管理要素之一信息的目标定向和程序环节的协同运作，实现各职能部门联动效应，从整体利益而非局部利益视角，降低企业运营成本，提升企业市场敏捷响应、客户需求快速响应能力, 满足客户对产品与服务的质量要求与成本要求，扩大企业生存空间、提高企业利润率、强化企业竞争优势。

第一讲 供应链管理概述
一.什么是供应链？
二.供应链构成要素及其管理核心
客户需求多变，生产与采购如何应对？
如何压缩交货期，实现市场快速响应
SRM与CRM
信息是资源、数据是企业资产，它们需要管理
企业供应链管理的误区：“供应”就是“采购”
供应链管理要解决什么问题？
1.供应链管理经理，他的任务是什么？
2.供应链管理下精益生产过程中核心企业扮演的角色
案例
应对小批量，多品种的客户需求，我们怎么做？
3.精益供应链管理的8大切入点
减少直至消除供应链浪费
精益供应链管理要实现什么目标？
精益为基础，实现生产柔性计划与供应链敏捷
应对市场与客户需求多变的柔性
高效供应链系统须提升3大物流子系统
客户需求管理
柔性生产计划
传统的生产排产与准时化生产
JIT/JIS供应管理
SCOR--供应链管理优化与改善工具
1.SCOR模型的三个层次
从高层到运作层
2.企业供应链管理的五个流程段：
计划、采购、生产、交付、逆向物流
3.供应链管理的核心绩效指标
供应链管理组织的规划与运作
SCM组织架构与职能
各职能部门效能碎片化
案例  
制造型企业供应链组织的规划设计
--不同供应链模式下企业赢利的策略
什么是敏捷供应链
1.敏捷供应链的产品策略与矩阵分布
2.敏捷供应链与企业经营策略
案例 敏捷供应链管理的典型案例
第二讲 供应链资源管理
一.供应链资源整合
1.信息孤岛与数据管理问题
信息碎片化与信息孤岛问题解决方案
“ERP在哭泣”
2.物流系统（包括子系统）作业高效与物流数据精准度
物流作业系统
物流信息系统
3.物流信息系统设计的原则
二.需求预测与需求管理
1.“独立预测”的危害
独立预测带来的需求放大问题
独立预测带来的预测精度问题
2.供应链管理模式下企业内外信息系统资源整合
ERP应用者销售预测问题的解决方案
案例
三.供应链管理环境下的物流资源整合
1.企业物流概述 
2.企业供应链环境下的物流策划
物流作业系统设计的原则
供应链及其物流网络配置与客户需求快速响应
3.现代物流设施对供应链影响有多大？
ERP系统有问题？
信息处理与数据集成化能力决定供应链精益化水平
库存管理的基础是什么？
信息系统的数据联动应该具有的条件是什么？
--现代供应链信息系统的组成
SAP在仓储管理中的新模块带来了什么？
SCM中CPFR的实施
案例
第三讲 供应链与采购管理
一.从大采购到先进企业的精细化采购管理
二.客户需求多变带来的生产与采购管理的应对策略
“客户不合理需求行为带来的企业采购管理问题万万不可小觑”
“库存成本构成中有一项就是因客户需求管理问题延伸与放大的结果”
供应物流控制
供应商为什么这么不配合？
交货延误是谁的错？
三.采购总拥有成本TOTAL COST OF  OWNERSHIP
四.供应链精益化管理与战略采购
战略采购要解决什么问题？
战略采购的三块基石是什么？
1.供应商分类管理
供应商分类管理与精益化采购管理
2.建立采购管理的立体商务模式是谁的
选择？
3.从供应链管理角度看采购成本
五.采购计划与库存量控制技术
滚动计划化的应用要点
六.进货量与库存量控制技术
担心发生缺货，却要求库存降下来，如何将库存成本与缺货风险同时降下来
供应链系统性管理问题:库存过高或缺货问题解决方案
采购如何应对采购供应中的三种缺货风险？
销售计划与生产计划波动带来的二大常见问题：
要么发生缺货，要么库存过高
库存的动态分析与管理
库存随时间变化的案例分析
安全库存的三种设置状态、设置方法与工具应用
七.JIT供货原理与方法
VMI合理吗？
八.供应商战略关系管理的价值
供应链上游资源优化
第四讲 需求管理与库存控制
一.需求管理
客户需求管理的方法
二.需求预测的方法
定性预测与定量预测
定性预测案例
定量预测数学工具应用
三.需求管理的应用形式
1.需求管理的二种形式
被动形式的2种类型
主动形式的4种类型
 四.需求管理中信息的价值
需求的三种特征可以帮助我们充分利用客户需求的关联信息
五.如何应对市场客户的“无理需求”？
应对随机需求（呈现离散型特征）的6大工具
六.库存分析与控制
何为合理库存？何为额外库存？
控制不合理的库存
如何理解供应链Positioning of decoupling point
缓冲库存要解决的问题
有生产总监问销售部门：缓冲库存为哪家客户而备？
实用方法与工具的应用
--安全库存还需要吗？
什么情况下需要设置安全库存？
什么情况下需要设置缓冲库存？
除了传统的计算公式外，我们有安全库存实操计算方法吗？
案例
七.供应链环境下的库存管理
库存成本下降/响应迅速的最好方法是什么？
供应链核心企业库存管理
--零库存本质分析
供应链管理下的库存控制战略目标
--战略库存管理
工具，加大我们的话语权！
--库存风险与应对策略
围绕核心企业的VMI还能维持多久？
VMI的做法合理吗？
案例演示
八.工厂内部物料配送
车间领料好还是仓库配送好？
仓库向车间配送怎么做？
仓库配送最终为生产、为销售要解决什么问题？
生产线物料需求管理
不必盲目追求所谓的“仓库配送”
适合我们的生产特点吗
仓库管理与物料配送案例分析
九.库存成本与服务水平关系
衡量库存服务水平的方式 
第五讲 供应链柔性与精益生产
一.重视在制品库存成本控制
--在制品库存控制
--优化每个工位点库存
--压缩制造周期，提升生产柔性 
--如何压缩交货期，实现客户需求的快速响应
准时化生产方式（JIT）与在制品占用量控制
“短板效应”带给生产的成本
二.精益生产与看板管理
三.压缩生产周期
四.提高生产柔性实现均衡生产
五.供应链价值流分析
六.工序设计与布局合理化
案例分析
第六讲 供应链精益化管理战略
一.供应链驱动源
Marketing是某某公司市场需求管理中企业逆向思维的工具
创新是该公司供给侧管理的终极武器
今天它缺了什么？
二.强化客户关系管理
客户细分原则
三.市场与新产品开发
ASC:敏捷供应链(Agile Supply Chain)
如何应对创新型产品开发或项目型定制化产品的敏捷响应要求？
供应链管理环境下,如何应对创新型产品或定制化产品的供应要求？
案例讨论
四.如何控制渠道库存满足客户服务水平
“需求预测怎么做才贴近客户真实需求?”
--案例研究与分析
五.怎样获得资金快速周转？
“客户需求预测老是不准，销售预测谁来做？怎么做？”
“我们如何为我们的客户做VMI？”
VMI的制定策略
比VMI更好的做法是什么？ 
六.供应链精益化管理策略
七.供应链总成本的降低
八.围绕核心企业供应链管理
约束理论（Theory of Constraints）在实际工作中的应用
--解决供应链管理中的网络瓶颈问题
案例分享：充分利用组织资源，建立与维护高效/稳定/安全的供应链

朱育华老师：
教育及资格认证：
采购与供应链管理高级培训师、物流与供应链管理资深专家，国际物流与运输学会CILT会员。
讲师经历与专长：
朱老师曾任多家外资跨国公司从事采购、物流、供应链管理工作，具有丰富的制造业采购、物流、生产与销售实战及管理经验；曾赴美国及南加州大学接受商务学习、日本国接受商务培训，深谙商品质量控制与商务谈判经验和技巧，以及MRPⅡ及ERP实践经验，尤其擅长建立现代企业物流管理系统与采购管理工作流程及供应链模型，朱老师擅长的有：《精益供应链下的物流管理》、《仓库管理与库存控制》、《供应链与物流管理》、《制造业供应链管理》、《供应链管理下的仓库运作》的领域。
培训客户与培训风格：
朱老师曾培训过客户超过300家，其中有：ABB、百事可乐、诺基亚、一汽集团、东芝、施耐德、飞利浦、三九制药、西门子、上海航空股份、阿尔卡特、金佰利、爱立信、阿克苏、博世、德尔福、松下、库柏、杭州汽发铸造、雅马哈、汉高、安德鲁、NEC、尼桑、联合汽车电子、VOLVO、中石油、伊顿、拉法基、索爱、飞利浦、艾普尔、好孩子、美的电器、中国移动、中国电信、索尼、爱生雅、上海汇众、奇瑞汽车、正泰集团、中船集团、上海烟草、上汽集团、上海日立、斯必克（SPX）、海信集团、三星、正大、加多宝集团、上海电气核电设备等多家知名企业。朱老师的授课课程设置新颖，典型的实战型培训讲师；培训过程主要以课程体系为主线，全程案例研习、角色演练、小组讨论、工作实务模拟并同时伴以咨询式培训等形式，引导学员参与，并注重丰富的企业管理和咨询经验的案例分享。