全面降低采购成本的采购技巧解析

采购总监、采购/供应经理、采购/供应主管、采购工程师、品质部门经理、供货商辅导师以及一切与采购管理相关的人员

制造企业正面临能源与材料价格上涨、客户需求个性化强、技术更新加快、采购成本高、部分供应商垄断、开发供应商难度大等严峻形势，通过培训和学员参与大量战略采购成功案例讨论，使学员掌握战略采购及降低采购成本的最新理论和成功经验；掌握实用可行的采购分析技巧，掌握战略采购方式、构建战略联盟及供应商整合的有效方法，提升战略采购谈判技能，以达到降低采购成本和提升企业核心竞争力之目的.

相应课程结业证书

第一部分 先进公司采购管理现状,大公司也是从小公司走出来的
1.先进公司中的采购意识的介绍
2.先进公司每个级别的经理对采购的认识
3.制造业公司的架构分析
案例----HONEYWELL中国公司的架构认识
4.计划在公司中所起的作用,什么是独立意识,深刻理解计划准确性对采购的帮助
案例----计划要有大局观，江森自控的计划模型
5.先进公司要做到“采”与“购”的分开
6.分析,案例讨论,采购不是传统的“买卖东西”,真正的区别在哪里
7.降低采购成本不是一个部门的指标,更不是采购部门的指标,是一个公司的指标,如何做到
案例----菲林格尔的指标体系
第二部分 控制不良采购成本
著名企业控制不良成本的几种有效方法--首先明确,降低单价不能降低采购成本
1.人为失误导致无谓的浪费和成本“牺牲”
2.企业里的物流循环,物流字典的正确使用降低库存,介绍成本支出
3.采购质量控制应检查项目
4.质量共享与采购成本
5.采购协同的重要性分析
6.库存的对采购的威胁---采购对库存的帮助，从开发供应商的时候就关注库存
案例----无锡住友电子的不良成本控制策略
第三部分 供应商管理控制下的采购战略分析与采购降低成本
（一）产品分析与对策
1、产品的不同寿命周期各阶段的采购策略
2、产品价值分析与价值工程 （VA/VE）分析――降低采购成本必须从设计开始
――产品价值分析与价值工程 （VA/VE）概念
3、零件标准化――降低采购与物流成本的重要途径，非标的到标准化的艰难之路
案例----中山科林电力设备公司的产品对策分析
(二) 供应商档案管理----四角模型分析法―SWOT 分析
1. 策略型采购战略
2. 关键型采购战略
3. 杠杆型采购战略
4. 战略型采购战略,这个供应商与自己的老板存在某种关系,怎么把握
案例----定位分析的重要性,如何对供应商做到见人说人话,见鬼说鬼话,不是人不是鬼的时候说胡话,太仓泰伦特的供应商定位的幽默分析
(三) 如何打破供应商垄断
1. 供应商垄断的条件
2. 垄断供应商的弱点
3. 打破供应商垄断的对策
案例----破垄断的方法,美国亚历山大中国公司与垄断供应商肉搏的技巧
（四） 采购成本与价格分析方法应用
1. 供应商成本构成分析 价格分拆
――价格变动对供应商供成本推算的方法
――批量变化对供应商供成本推算的方法
2. 根据单一供应商成本指数变动对采购价格进行调整的工具
3. 多家供应商的成本构成、比价分析――如何将非价格因素转化价格因素
案例----日本三菱的采购成本分拆模式解析
第四部分 战略采购方式创新与降低成本
1. 集团公司如何整合资源，建立统一采购(集中采购)平台
――统一采购(集中采购)与分散采购的利弊分析
――如何正确处理集中统一采购(集中采购)中采购与需求部门的关系
――如何做到统而不死，分而不乱
2. 委托代理采购与采购外包
3. 集成采购，系统供货
4. ERP网上采购与电子采购
5. VMR、JIT与DD采购，库存的风险如何体现
案例----委外的分析,比利时龙源公司的外包博弈,单托盘一项每年可节约600万
第五部分:优势采购谈判,谁是谈判高手(线索式讲解)
一、谈判基本原则和常见错误
基本原则
谈判常见错误
案例：采购李经理通过谈判“杀”了30%的价，但是他错了。
二、谈判六步法
　第一步：准备谈判
（1）基本框架确定的基础 （2）如何确定现实目标？
案例：他做了18年采购，但是他谈判水平属于“菜鸟”为什么？
第二步：制订战略
（1）供应商和采购定位的4种模式 （2）谈判事项与价值评估
案例:策略选择的情形 采购总监BILL的谈判模式,而供应商卡特的策略师是Kill Bill
第三步：开局
（1）谁先开头？ （2） 最初立场应定在哪？
（3）你如何“回应”对方的最初立场？
案例----宁阳集团实施灵活话语策略,不同的供应商不同的开场白
第四步：报价和讨价还价
（1）报价/出价 （2）谁先报价/出价？及其条件,注意僵局,学会四两拨千斤
（3）做一份最低报价示意图
案例：询价策略与技巧，采购工程师戴安娜的询价模式分析
　第五步：收尾
第六部分 采购合同管理与风险回避
1. 采购合同的目的
2. 灵活利用1+1+1合同,什么是1+1+1合同
3. 如果存在第三方的因素我们如何控制
（1）老板的因素的 （2）客户因素
（3）质量因素或价格因素―我们不想占便宜但绝不能吃亏
4. 风险的表现与回避，搜集资料与风险记录
案例：WESTHOUSE的天津地铁中标后的合同风险规避实例研究

马晓峰先生 Ph.D
Xucoer高级讲师，德国汉堡大学供应链设计专业、美国华盛顿大学访问学者，资深采购及物流领域专家。美国工程采购协会会员、中欧商学院外聘教授。现任世界500强中国公司供应链总监。
专长领域
马晓峰先生曾接受国际最先进的供应链和采购管理的系统学习，擅长供应链和采购系统，具有丰富的采购和与供应商打拼的经验，其丰富的实践和咨询案例分享结合开放互动授课风格，获得了极高的课程满意率。其出色的问题分析和解决能力为所服务企业获得一致赞赏和认可。
授课风格
风格活泼、生动，案例剖析深刻；丰富的专业知识，出色的现场解决问题能力得到了学员认可与好评。马老师的采购及供应链管理系列课程，融入其多年的实战经验与先进的管理理念，内容丰满、实用。
服务企业
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