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单元
主要内容
目的
0
破冰案例研讨
引导学员思考为何仅凭检验不能做好供应商质量管理
“十八道检验为何管不了一头猪”
1
供应商管理成熟度与供应商分类
国内企业与供应商的关系现状
分析各阶段供应商管理的目标，质量管理的关注点以及绩效指标
供应商管理的成熟度（五个阶段）
供应商管理的最终目的：为企业创造价值
点出供应商管理的价值
供应商的分类（Classification）
梳理企业对供应商分类的常见方式，总结这些方式的共同问题
供应商分类的角度
如何从内部需求的角度来认识供应商
物料与供应商分类及其管理对策（第1招）
分析如何从财务和质量风险角度对供应商进行分类
案例：丰田对供应商的分类方式
学习研讨标杆企业的方法
分组练习
选择客户产品的2~3个物料，进行需求分析，及如何对供应商进行分类
供应商质量管理的目的和价值
强调质量是为企业运营服务
单元小结
指出供应商分类不合理是质量问题的根源之一
2
供应商质量风险管理：建立认可制度
单元案例分析（2个）
引发学员思考，应根据不同类别的供应商建立不同的认可标准
采购程序与供应商认可、管理流程
回顾采购、供应商管理的基本流程
供应商组织认可（第2招）
详细讨论供应商组织认可的细节及如何评估其商业风险、组织架构风险和流程风险
供应商组织认可的要素及其内容
供应商制造工艺认可（第3招）
提出工艺认可的核心及其最简单的衡量指标
工艺认可的起点
介绍分析工具，如何将产品特性与供应商的工艺进行对接
选择客户的产品特性，演练上述的分析工具，分析如何将其结果指导工艺认可
制造工艺风险的识别
梳理工艺的风险来源，以及在工艺认可中，如何评估和指导供应商建立防错措施
工艺设计的原则：防错五步法
落实防错的职责分工
将控制点链接到工艺文件
梳理工艺文件的起点、类别及关系，介绍工序质量保证五条简单规则
将PFMEA链接到控制计划（含实例分析）
各类作业文件的关系
控制计划的评审
生产工序的全面质量保证：五条规则
工艺认可的细节
根据4M1E展开
工艺认可的形式：试生产
产品认可（第4招）
设计验证和生产确认
厘清两者的区别与目标
产品认可测试报告（核心内容）
实例模板介绍
案例：大众汽车供应商必须跨越这些门槛
用案例回顾三种认可方式
总结供应商类别与认可方式
3
供应商质量策划的核心点
什么是新产品开发流程
回顾新产品开发流程及关键能力需求，提出新产品项目管理中的质量工程师面临的共同困境
新产品开发的关键能力
新产品项目管理中的质量责任
案例分析
强调供应商技术能力对企业的重要性
挖掘供应商的潜在技术能力（第5招）
转变对待供应商的思路
建立完备的物料技术文档（第6招）
梳理向供应商传递质量要求的形式及其问题
新产品开发供应商前期沟通会（第7招）
帮助供应商建立对零件规格的动态要求
供应商新零件开发的事态升级流程（第8招）
强调质量管理的实质是技术需求管理
4
供应商日常管理
事件（event）管理和模式（第9招）
建立如何让正常事件重复发生，用控制图来识别常见的过程模式
过程的运行机制与反馈
控制图的几种模式判断规则
案例演练（2个）
生产整备条件的确认（第10招）
梳理产品换型时，对工艺条件的管理
变更管理（第11招）
梳理变更管理的内容、组织接口及表格模板分析
供应商质量问题提前通知（第12招）
确保信息跑到质量问题的前面
产品审核（product audit）（第13招）
供应商绩效考核与管理（第14招）
特别强调如何根据企业的运营需求，为不同类别的供应商设置合理的指标，并指导企业如何发展供应商
指标体系的建立（案例分享）
供应商考核指标应支持企业的运营
供应商月（季）度质量评审会议（第15招）
介绍实用的模板
供应商的持续改进（第16招）
重点介绍5why法及其案例
将问题解决（8D）与FMEA链接（第17招）
应急计划：供应商的业务连续性（第18招）
介绍编制应急计划的方法及实例
课程总结
本课程名称： 供应商质量管理
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引导学员思考为何仅凭检验不能做好供应商质量管理
“十八道检验为何管不了一头猪”
1
供应商管理成熟度与供应商分类
国内企业与供应商的关系现状
分析各阶段供应商管理的目标，质量管理的关注点以及绩效指标
供应商管理的成熟度（五个阶段）
供应商管理的最终目的：为企业创造价值
点出供应商管理的价值
供应商的分类（Classification）
梳理企业对供应商分类的常见方式，总结这些方式的共同问题
供应商分类的角度
如何从内部需求的角度来认识供应商
物料与供应商分类及其管理对策（第1招）
分析如何从财务和质量风险角度对供应商进行分类
案例：丰田对供应商的分类方式
学习研讨标杆企业的方法
分组练习
选择客户产品的2~3个物料，进行需求分析，及如何对供应商进行分类
供应商质量管理的目的和价值
强调质量是为企业运营服务
单元小结
指出供应商分类不合理是质量问题的根源之一
2
供应商质量风险管理：建立认可制度
单元案例分析（2个）
引发学员思考，应根据不同类别的供应商建立不同的认可标准
采购程序与供应商认可、管理流程
回顾采购、供应商管理的基本流程
供应商组织认可（第2招）
详细讨论供应商组织认可的细节及如何评估其商业风险、组织架构风险和流程风险
供应商组织认可的要素及其内容
供应商制造工艺认可（第3招）
提出工艺认可的核心及其最简单的衡量指标
工艺认可的起点
介绍分析工具，如何将产品特性与供应商的工艺进行对接
分组练习
选择客户的产品特性，演练上述的分析工具，分析如何将其结果指导工艺认可
制造工艺风险的识别
梳理工艺的风险来源，以及在工艺认可中，如何评估和指导供应商建立防错措施
工艺设计的原则：防错五步法
落实防错的职责分工
将控制点链接到工艺文件
梳理工艺文件的起点、类别及关系，介绍工序质量保证五条简单规则
将PFMEA链接到控制计划（含实例分析）
各类作业文件的关系
控制计划的评审
生产工序的全面质量保证：五条规则
工艺认可的细节
根据4M1E展开
工艺认可的形式：试生产
产品认可（第4招）
设计验证和生产确认
厘清两者的区别与目标
产品认可测试报告（核心内容）
实例模板介绍
案例：大众汽车供应商必须跨越这些门槛
用案例回顾三种认可方式
单元小结
总结供应商类别与认可方式
3
供应商质量策划的核心点
什么是新产品开发流程
回顾新产品开发流程及关键能力需求，提出新产品项目管理中的质量工程师面临的共同困境
新产品开发的关键能力
新产品项目管理中的质量责任
案例分析
强调供应商技术能力对企业的重要性
挖掘供应商的潜在技术能力（第5招）
转变对待供应商的思路
建立完备的物料技术文档（第6招）
梳理向供应商传递质量要求的形式及其问题
新产品开发供应商前期沟通会（第7招）
帮助供应商建立对零件规格的动态要求
供应商新零件开发的事态升级流程（第8招）
单元小结
强调质量管理的实质是技术需求管理
4
供应商日常管理
事件（event）管理和模式（第9招）
建立如何让正常事件重复发生，用控制图来识别常见的过程模式
过程的运行机制与反馈
控制图的几种模式判断规则
案例演练（2个）
生产整备条件的确认（第10招）
梳理产品换型时，对工艺条件的管理
变更管理（第11招）
梳理变更管理的内容、组织接口及表格模板分析
供应商质量问题提前通知（第12招）
确保信息跑到质量问题的前面
产品审核（product audit）（第13招）
供应商绩效考核与管理（第14招）
特别强调如何根据企业的运营需求，为不同类别的供应商设置合理的指标，并指导企业如何发展供应商
指标体系的建立（案例分享）
供应商考核指标应支持企业的运营
供应商月（季）度质量评审会议（第15招）
介绍实用的模板
供应商的持续改进（第16招）
重点介绍5why法及其案例
将问题解决（8D）与FMEA链接（第17招）
应急计划：供应商的业务连续性（第18招）
介绍编制应急计划的方法及实例
课程总结
培训师介绍
王老师善于用实际的案例解答学员疑问，深入浅出，具很强的启发性，深受客户好评。课程设置紧密结合客户的实际问题，没有复杂的理论和概念，提供学员具体的工作方法和工具，启发学员思考和分析问题。
本课程名称： 供应商质量管理
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