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一、 案例分析
二、 产品生命周期管理概述
1.企业价值链分析
2.产品链在企业价值链中的定位
3.与产品链相关的市场、研发、供应链、客户服务等核心业务链之间的关系
4.产品管理体系的10大构成要素及10个要素之间的关系
5.产品成功的标准是什么？
6.产品生命周期管理的全过程简述
7.产品管理的系统思维
1）. 技术、样品、产品、商品的区别
2）. 为什么要把产品开发与技术开发相分离？
3）. 产品成功的标准是什么？
4）. 如何理解产品的市场成功和财务成功？
5）. 如何理解市场驱动产品开发？
三、产品管理组织体系
1.产品经理的产生（职责与定位）
2.产品规划、产品开发与产品运营组织
3.产品规划组织（产品市场部）的职责与定位
4.产品开发组织存在的典型问题
5.典型的研发组织模式（职能型、项目型、矩阵型）
6.矩阵型组织的三种形态（弱矩阵、平衡矩阵、强矩阵）
7.成功的产品开发团队具备的典型特征
8.跨部门的产品开发核心团队构成及角色定位
9.项目经理的职责、知识经验、技能、任职资格、素质模型
10.核心小组成员的职责、知识经验、技能、任职资格
11.职能部门经理在产品开发中的角色定位和职责
1）. 职能经理是否介入产品开发项目？
2）. 项目成员应该听谁的（职能经理、项目经理）？
12.跨部门的产品开发团队的汇报模式与考核机制
13.实施跨部门产品开发团队的前提
14.咨询案例分享：矩阵运作模式下的问题与困惑及其应对策略（人的能力问题、考核问题、组织的问题、项目经理与职能经理的责权利划分问题）
15.分析与点评：一电科技的产品经理及相关组织与职责分析
四、产品规划流程与决策体系
1.产品规划流程体系
1）. 目标市场的选取（市场细分、目标市场选取原则）
2）. 目标市场的客户需求（客户需求的把握方法￥APPEALS）
3）. 产品定位与规划
2.产品商业决策体系
1）. 企业在业务决策管理中存在的典型问题
2）. 高层领导在产品开发中扮演的角色（战略审视、指引方向、投资行为、资源保障、驾驭风险、承担责任）
3）. 业务决策团队的角色构成与职责定义
4）. 产品开发中决策点的设置、评审要素、决策支撑
5）. 咨询案例分析：如何建立高效的业务决策机制/避免走形式（决策模式、决策组织、决策标准、管理与授权、执行秘书）
五、 产品开发流程体系
1.为什么产品开发流程需要结构化
2.产品开发流程如何结构化
1）. 结构化流程的层次划分（需划分多少层才合适？）
2）. 业界的产品开发流程架构示例（思想决定高度：如何把产品开发管理的思想融进流程？）
3）. 业界的产品开发详细流程示例（行动决定深度：如何让思想变成行动？）
4）. 产品开发各阶段关键活动介绍
A)重点阐述活动间的逻辑关系、活动内容（输入、输出、交付标准）、为什么要这些活动（案例）
B)概念阶段的关键活动
l 产品需求是如何形成的？（客户需求与内部需求）
l 产品概念是如何产生的？（明星队与冠军队）
C) 方案阶段的关键活动
l 产品需求如何转化为设计需求？
l 设计需求如何分解成可操作的需求规格？
l 设计需求如何分配到产品各单元？
l 总体方案和产品规格是如何形成的？
D)开发阶段的关键活动
l 详细设计
l 产品测试
l 制造工艺设计
l 采购准备
l 制造准备
E)验证阶段的关键活动
l 小批量试制与验证（工艺、工装、生产文件、BOM、质量、效率、制造成本）
l 产品上市准备评估（市场、销售、研发、制造、采购、订单、服务）
F)发布阶段的关键活动
l 产品发布
l 向制造切换
l 开始正式销售
G)产品维护阶段的关键活动
l 产品维护与改进
l 客户定制开发
l 生命周期终止（停止销售、停止制造、停止服务）
3.演练与问题讨论：一电科技的产品开发流程诊断与点评
六、产品开发过程的技术评审
1.技术评审与业务决策的关系
2.技术评评审的目的
3.技术评审的范围
4.技术评审的原则
5.技术评审的分层分级
6.技术评审点的设置
7.各技术评审点的评审要素
8.技术评审的流程
9.咨询案例分享：如何建立高效的技术评审机制（评审模式、评审组织、评审标准、评审要素表是如何产生、如何使用的）
七、产品管理体系的建立与优化
1.企业在不同发展阶段实施管理优化的策略与方法
2.咨询案例分享：为什么很多企业实施流程优化或流程变革没有达到预期的效果？（无论自主实施还是外请咨询）
1）.高层领导的问题？
2）.执行层的问题？
3）.文化的问题？
4）.咨询公司的问题？
3.流程优化/变革管理方法论的成功实践案例
本课程名称： 打造卓越的产品管理体系
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培训受众:
课程收益:
2.掌握市场如何驱动
3.掌握产品路标规划的方法和技巧
4.理解产品开发流程总体架构，掌握每一个步骤和任务的详细内容以及为什么
5.掌握不同角色在产品开发链中承担的责任以及如何在流程中落实责任
6.掌握实施跨部门开发团队的必要条件，分析矩阵运作模式下的问题和困惑及其应对之策
7.掌握产品开发过程中的决策评审机制和评审要素（商业决策与技术评审）；
8.分享业界企业在管理优化或业务变革中常见的问题及其应对策略
课程大纲
一、 案例分析
二、 产品生命周期管理概述
1.企业价值链分析
2.产品链在企业价值链中的定位
3.与产品链相关的市场、研发、供应链、客户服务等核心业务链之间的关系
4.产品管理体系的10大构成要素及10个要素之间的关系
5.产品成功的标准是什么？
6.产品生命周期管理的全过程简述
7.产品管理的系统思维
1）. 技术、样品、产品、商品的区别
2）. 为什么要把产品开发与技术开发相分离？
3）. 产品成功的标准是什么？
4）. 如何理解产品的市场成功和财务成功？
5）. 如何理解市场驱动产品开发？
三、产品管理组织体系
1.产品经理的产生（职责与定位）
2.产品规划、产品开发与产品运营组织
3.产品规划组织（产品市场部）的职责与定位
4.产品开发组织存在的典型问题
5.典型的研发组织模式（职能型、项目型、矩阵型）
6.矩阵型组织的三种形态（弱矩阵、平衡矩阵、强矩阵）
7.成功的产品开发团队具备的典型特征
8.跨部门的产品开发核心团队构成及角色定位
9.项目经理的职责、知识经验、技能、任职资格、素质模型
10.核心小组成员的职责、知识经验、技能、任职资格
11.职能部门经理在产品开发中的角色定位和职责
1）. 职能经理是否介入产品开发项目？
2）. 项目成员应该听谁的（职能经理、项目经理）？
12.跨部门的产品开发团队的汇报模式与考核机制
13.实施跨部门产品开发团队的前提
14.咨询案例分享：矩阵运作模式下的问题与困惑及其应对策略（人的能力问题、考核问题、组织的问题、项目经理与职能经理的责权利划分问题）
15.分析与点评：一电科技的产品经理及相关组织与职责分析
四、产品规划流程与决策体系
1.产品规划流程体系
1）. 目标市场的选取（市场细分、目标市场选取原则）
2）. 目标市场的客户需求（客户需求的把握方法￥APPEALS）
3）. 产品定位与规划
2.产品商业决策体系
1）. 企业在业务决策管理中存在的典型问题
2）. 高层领导在产品开发中扮演的角色（战略审视、指引方向、投资行为、资源保障、驾驭风险、承担责任）
3）. 业务决策团队的角色构成与职责定义
4）. 产品开发中决策点的设置、评审要素、决策支撑
5）. 咨询案例分析：如何建立高效的业务决策机制/避免走形式（决策模式、决策组织、决策标准、管理与授权、执行秘书）
五、 产品开发流程体系
1.为什么产品开发流程需要结构化
2.产品开发流程如何结构化
1）. 结构化流程的层次划分（需划分多少层才合适？）
2）. 业界的产品开发流程架构示例（思想决定高度：如何把产品开发管理的思想融进流程？）
3）. 业界的产品开发详细流程示例（行动决定深度：如何让思想变成行动？）
4）. 产品开发各阶段关键活动介绍
A)重点阐述活动间的逻辑关系、活动内容（输入、输出、交付标准）、为什么要这些活动（案例）
B)概念阶段的关键活动
l 产品需求是如何形成的？（客户需求与内部需求）
l 产品概念是如何产生的？（明星队与冠军队）
C) 方案阶段的关键活动
l 产品需求如何转化为设计需求？
l 设计需求如何分解成可操作的需求规格？
l 设计需求如何分配到产品各单元？
l 总体方案和产品规格是如何形成的？
D)开发阶段的关键活动
l 详细设计
l 产品测试
l 制造工艺设计
l 采购准备
l 制造准备
E)验证阶段的关键活动
l 小批量试制与验证（工艺、工装、生产文件、BOM、质量、效率、制造成本）
l 产品上市准备评估（市场、销售、研发、制造、采购、订单、服务）
F)发布阶段的关键活动
l 产品发布
l 向制造切换
l 开始正式销售
G)产品维护阶段的关键活动
l 产品维护与改进
l 客户定制开发
l 生命周期终止（停止销售、停止制造、停止服务）
3.演练与问题讨论：一电科技的产品开发流程诊断与点评
六、产品开发过程的技术评审
1.技术评审与业务决策的关系
2.技术评评审的目的
3.技术评审的范围
4.技术评审的原则
5.技术评审的分层分级
6.技术评审点的设置
7.各技术评审点的评审要素
8.技术评审的流程
9.咨询案例分享：如何建立高效的技术评审机制（评审模式、评审组织、评审标准、评审要素表是如何产生、如何使用的）
七、产品管理体系的建立与优化
1.企业在不同发展阶段实施管理优化的策略与方法
2.咨询案例分享：为什么很多企业实施流程优化或流程变革没有达到预期的效果？（无论自主实施还是外请咨询）
1）.高层领导的问题？
2）.执行层的问题？
3）.文化的问题？
4）.咨询公司的问题？
3.流程优化/变革管理方法论的成功实践案例
培训师介绍
16年的高科技企业从业背景，具有丰富的产品策划、产品研发、产品中试、产品服务等领域的实践与管理经验。从事过产品设计与开发、NPI、项目经理、产品经理、研发管理部经理、企业管理顾问等职务；
曾在国内某著名通信设备公司工作过７年（97～04），期间与国际顶尖咨询顾问一起工作，作为核心成员全程参与推动该公司研发管理体系的变革工作，并作为产品经理主导了某产品线多个大型项目的产品设计、开发、中试、转产与上市工作。
研发管理咨询经验
７年的研发管理咨询经验，主导了20多个研发管理咨询项目，项目范围涉及到市场需求、产品规划、产品开发、产品决策、技术评审、技术开发、研发组织、研发绩效、技术任职资格、项目管理、变更管理、知识管理、研发IT规划等领域。典型客户如下：
1) 科达通信
2) OPPO
3) TCL家网事业部
4) 苏州金龙
5) 宇通重工
6) 京信集团
7) 福建敏讯
8) 中电集团某军品研究所
研发管理培训经验：
曾为中国空间技术研究院、南瑞科技、TCL集团、长虹集团、OPPO、同方威视、宝钢集团、中国移动、大唐电信、上海电信、陕鼓集团、科达通信、中电集团、威创科技、和记奥普泰、国人通信、京信科技、天碁科技、格林威尔、兴大豪科技、星星集团、山特电子、富港电子、宇龙通信、聚光科技、绿盟科技、天津内燃机研究所、中集集团、高斯贝尔、星网锐捷、特变电工、思源电器、美的集团、海尔集团、海信集团、普天集团、福建敏讯、国光电子、苏州金龙、宇通重工、雷沃重汽、上汽五凌、东风汽车、威科姆、同洲电子、科立讯、新北洋、光迅科技、沈阳机床、瑞斯康达、佳讯飞鸿、浪潮集团、威胜电子、京城控股、联想集团、迈瑞医疗、华大电子、上海华虹、联芯科技、旋极科技、畅通科技、长城软件、九院、天地奔牛、阳天电子、清华机械、方正集团、研祥智能、烟台万华、东方电子、东方通信、美菱、科大讯飞、万峰石材、万家乐、泛仕达、远光软件、优特等近500家企业提供了专业的研发管理培训。
本课程名称： 打造卓越的产品管理体系
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