供应商成本构成分析与采购谈判技巧

采购部门经理、业务人员及相关人士。

【培训目标】 针对目前企业采购相关内容导读“采购” 让供应商和我们一起成长—供应商开发、选择、考核与关系管理 武汉2016/7/25(2天)
供应商开发、选择、考核与关系管理课程通过案例，并结合被国际公认的采购供应理论，在剖析企业内部的影响因素与应对方案的同时，分析外部供应市场环境影响的主因----企业的供应商管理，从供应链节点企业管理的角度，提升学员供应商管理水平，让学员掌握当今企业全面供应商管理工作的方法与方向。
知己知彼的心理战术：采购谈判进阶1 上海2016/7/25(3天)
当我们处于弱势地位时，如何通过采购策略杠杆和个人谈判技巧去除制约提升我方的力量……

第一部、如何分析供应商的定价与报价——如何窥探供应商角定价思维
一、供应商们常用的报价方法
1. 产品价格是怎样定出来的？
2. 什么是行情定价法?
3. 什么是价值定价法？
4. 什么是成本报价法？
二、生产型供应商的定价模式
1、供应商定价模式的影响因素
2、什么是边际成本定价法?
3、什么是变动成本与固定成本?
4、什么是边际贡献?
案例分析：上海大众桑塔纳轿车在09年的成本不到7万元的奥秘
5、价值定价法如何定价?
案例分析：国民淀粉为化妆品、乳品企业提供的产品高出市场价格30%的奥秘
6、什么是目标收益定价法?
三、加工、服务定价
1、什么是“单位时间的计价”?
2、代加工成本定价法
案例分析：三花股份“冷热阀”外发加工定价方法分析
3、物流服务定价法
 按服务内容定价法
 按产品价值定价
 货物体、重量、运输距离定价
案例分析：福田物流公司物流费用制定方法
四、贸易型供应商的定价方法
案例分析：某贸易公司定价方法分析
第二部分、询价、比价技巧
一、询价技巧
1）如何在询价中使采购人员从外行变内行
2）如何发挥“客户”的特殊身份，通过询价收集采购所需信息。
案例分析：杭州红燕电器通过发挥“客户”的特殊身份，通过询价收集物流外包所需信息制定物流外包方案的成功案例分析
二、询价前准备十项细节要求
案例分析：南车集团从日本进口关键设备，通过询价、谈判、调查原产地等渠道把握供应商底价及成本构成。
三、询价、比价表单制作方法
案例分析：某企业《采购询价、比价表》分析
第三部分、供应商成本构成分析——如何制作供应商成本分析模板
一、供应商成本构成分析
1、如何根据产品BOM了解产品的期量标准，核算材料单耗；
2、如何根据产品工艺流程，测定产品生产工时；
3、如何根据设备折旧及年限、工资水平分和加工工时，计算加工成本；
4、如何评估管理费、能耗及质量成本
5、如何制作一个《供应商成本报价模板》
视频案例分析：某企业如何制作供应商成本分析模板的视频案例分析
视频案例分析：上海大众如何为外协供应商提供《供应商报价表》并评估供应商成本构成视频案例分析
二、如何设计供应商成本构成分析模板
1、如何根据不同产品特点设计供应商成本构成分析模板
2、计供应商成本构成分析模板的基本构成
 产品成本构成分析模板
 服务成本构成分析模板
案例分析：某企业为供应是提供的《成本构成与报价表》分析
三、 供应商成本分析现场操作
根据《供应商成本分析资料》进行三项操作：
现场操作一：分析和核算某制造企业某供应商报价
现场操作二：对某供应商要求调价分析和核算方法（成本构成指数变动与价格调整）
现场操作三：根据某供应商过去一年的报价、质量状况、交货服务水平、所提供的附加值（VMI、JIT、结算方式与付款方式、工位器具），将非价格因素成本定量化、成本化，测试下一年度真实的采购成本（采购成本=供应商报价+非价格因素成本）。
第四部分、采购价格决策
一、产品寿命周期各阶段的采购价格决策——如何通过产品寿命周期个阶段的成本变化分析供应商的底价
案例分析：三菱重工空调研发、小批量到批量生产如何制定采购价格政策的案例分析
二、 化整为零与化零为整的采购价格决策——如何通过化整为零和化零为整的方法确定采购价格
案例分析：某企业对工程项目和非生产采购通过化整为零和化零为整的方法分析供应商成本构。
三、供应商价格、质量、服务定量评审与价格修正方法——如何通过对非价格因素成本进行费用化分析
案例分析：某企业采用价格成本修正法准确核算采购总成本的成功案例分析
四、量本利分析法——年度外协订货价格确定方法
五、供应商成本构成变动与价格调整方法
1、如何确定供应商调价机制
2、如何帮助供应商降低成本，并共享降低成本带来的利益
视频案例分析：斯奈德如何帮助供应商提供降低成本，并与供应商分析降低成本带来的利益视频案例分析
六、要求供应商降价的八大时机
七、如何应对供应商要求涨价的问题
1、如何分析供应商要求涨价的原因
2、如何利用供应商要求涨价的时机，要求供应商解决供货质量与交货期问题
案例分析：青岛海尔供应商要求涨价的时机，要求改进包装和实行VMI，降低采购成本的成功案例分析

第五部分、如何制定应对强势供应商、弱势供应商的策略——如何建构建合作关系比买卖更重要的供应链

一、如何同供应商建立供应链合作伙伴关系
1、目前外协供应商存在的问题
2、供应链合作伙伴关系与传统外协关系的区别
3、如何进行合作关系定位——五角模型分析法
案例分析：汇源果汁强化供应商管理从“不牛”的供应商做起取得显著成效案例分析。
二、应对强势、弱势和伙伴供应商的采购策略
1、如何应对强势供应商
 导致供应商强势的八大原因分析
案例分析：达丰电脑利用客户资源迫使英特尔公司芯片降价的成功案例分析
 应对强势供应商的六大策略
案例分析：广本汽车发动机自产传动轴打破某著名供应商垄断的成功案例分析。
2、如何整合弱势供应商资源
 弱势供应商从小到大，有弱势变强势的发展特点分析
 如何整合弱势供应商资源，规避合作风险从供应商开放做起。
案例分析：在05年原材料涨价的情况下，柳州汽车迫使供应商持续供货的奥秘。
三、集团公司如何建立统一采购的运作体制
1、对统一采购的不同理解及新的内涵
2、哪些需求可以实现统一采购
3、如何通过统一采购与供应商建立更紧密地合作伙伴关系，确保资源供应安全和稳定。
案例分析：广东移动公司推行统谈统签统支付、统谈分签分支付的统一采购方式大幅降低采购成本。
四、如何提高供应商集成能力，减少供应商数量，实行模块化供货
1、众多、分散的供应商给企业采购、质检、仓储带来的管理问题和成本的增加
2、实行模块化供货的六大优点
视频案例分析：东风日产汽车实行仪表板供应商现场预装配，大幅缩短生产周期和降低物流的成功案例。
3、如何实行供应商模块化供货
案例分析：上海大众汽车从CKD（零部件）、SKD（模块化）到SV（采购外包）的战略思想分析
五、如何通过改革供应商供货方式，降低采购成本和提升供应商供货服务水平
1、目前供应商供货存在的种种问题
2、为什么改变传统的供货模式可以给供需双方带来双赢
3、如何实行双赢的供应商新型供货及结算方式
（1）如何建立网上订购的采购信息平台
案例分析：美的芜湖热水器实行网上采购案例分析
（2）如何推行本地供应商JIT、排序供货
案例分析：上海延峰伟世通汽车内饰件为上海大众汽车提供JIT、排序供货案例分析。
（3）如何实行VMI下结算
视频案例分析：金杯江森汽车内饰件实行物料下线介绍案例分析
（4）如何实行循环取货（Milk Run）
案例分析：武汉格力实行Milk Run与集运，降低采购成本的成功案例分析。
第六部分、采购谈判面临需要解决的问题——与供应商利益交换是成功谈判的基础
一、采购谈判常处于被动接受境地的六大原因分析
案例分析：上海某公司因产品设计未考虑采购成本导致采购谈判被动的教训，
二、如何应对采购谈判空间面临的内部因素制约
1、如何获得有利授权——采购谈判成功的关键
2、采购人员如何与授权者达成共识——谈判目标是降低采购成本及未来隐性成本而不只是降低价格
3、谈判中采购部门与使用部门角色的正确定位
案例分析：某企业使用部门制定供应商导致采购谈判处于被动状态，造成重大损失的教训
三、如何拓展采购谈判的思路
1、如何理解同供应商谈判的筹码——不只是金钱，而是能给对方带来的利益
案例分析：铁道部动车组采购谈判，打破西门子垄断降低90亿元成本的成功案例
2、如何理解谈判中双赢——价格谈判的博弈永远带不来双赢
案例分析：重庆李尔汽车内饰件采购谈判注重降低非价格因素成本，大幅降低库存的成功经验分析。
3、 如何将蛋糕做大——整合采购渠道，建立战略伙伴关系
案例分析：江西铜业对几百家供应商进行整合，提高了谈判筹码，大幅降低采购成本的案例分析。
四、双赢的游戏——“红与蓝”的博弈
游戏带来的启示：
1、如何建立信任关系
2、信任带来的利益
3、建立信任如何规避风险
第七部分、采购谈判十大策略
1. 获取谈判对手情报策略
2. 内部授权策略
3. 价格妥协与实行成本转移策略
案例分析：日丰企业集团同供应商实行价格妥协，改变供货方式降低采购物流成本的成功案例
4. 角色策略
案例分析：中石油采购团在谈判中发挥商务、技术、质量工程师的白脸、红脸的角色作用降低大项目采购成本的经验。
5. 谈判进程与时间把握策略
6. 谈判地点策略
7. 议题与目标策略
案例分析：雅新电子有限公司在采购谈判中，让供应商内部成本转移，实现降低物流成本的目标
8. 让步策略
9. 权利限制策略
10. 应对不同地位供应商的谈判策略
案例分析：苏泊尔同供应商进行双赢合作降低采购成本的经验
第八部分、采购谈判十大技巧及案例分析
技巧一：会说不如会听、会看
案例分析：某企业项目采购经验带来的启示：“说的不等于写的、写的不等于做的”
技巧二：先苦后甜
案例分析：我国动车组引进项目成功谈判，西门子自愿降价和技术转让带来的启示
技巧三：利益驱动
案例分析：柳州汽车在原材料涨价时刻，迫使供应商维持供货的奥秘
技巧四：“托儿”
案例分析：青岛格林玛特礼品公司要求供应商降价的谈判技巧
技巧五：先斩后奏
案例分析：美驰车桥接受供应商涨价后，采用吹毛求疵策略要求供应商提供质量和改善服务
技巧六：画饼充饥
案例分析：某企业利用公司项目投资计划展示发展前景，打破价格谈判僵局
技巧七：循环逻辑
案例分析：某企业利用质量、交货期、合同期作为筹码成功阻击供应商涨价要求
技巧八：把饼做大
案例分析：上海大众汽车将一级供应商降位二级供应商作为同集成供应商筹码实现采购价格持续降低
技巧九：利用合作关系
案例分析：上海通用汽车通过内饰件外协项目打包，形成合作关系胜过买卖关系，提高供应商忠诚度
技巧十： 促进成交
案例分析：某企业利用价格让步获得利益回报，同时促进成交

第九部分、模拟谈判——如何同垄断供应商谈判（买卖双方分组模拟谈判）
一、 如何分析垄断供应商的优劣势
二、 如何制定谈判目标及排序，如何预测对方目标
三、 谈判项目之间相互的价值关系与互换
四、 如何整合谈判资源，达到谈判目标
五、 各谈判小组的谈判结果评估
电子版附件（自带U盘）：《采购框架协议》、《采购管理办法》、《设备招标采购管理办法》、《采购合同管理办法》、《供应商评估办法》、《供应商考核办法》、《供应商报价模板》、《采购业绩考核咨询项目》等200余文件资料。

翟老师 上海交大硕士，国家注册高级咨询师、现任某外资企业采购物流总监，兼任德国莱茵TUV、上汽集团培训中心首席采购供应商管理高级培训师和咨询师，根据ISO-9000、TS16949、GMP质量体系的要求，为几百家著名跨国公司和世界500强外资企业（尤其是汽车、电子、家电、能源）提供包括“采购管理实务”、“战略采购与成本降低”、“零成本采购与谈判技巧”、“采购风险管理与控制” 、“库存控制与仓库管理”、“现代仓储与高效配送实务”、“工厂内部物流管理与控制”、“物流外包与风险控制运作实务”、“生产计划与物料控制（PMC）”、“供应商管理、开发与评估操作实务”等课程培训和管理咨询近二十年，在推进外资企业采购、物流、仓储管理本土化和国内企业同国际接轨方面具有非常丰富的培训和咨询实战经验，是国内制造型企业采购、物流与供应链及库存管理著名专家之一，任07上海市教委“制造企业物流实训中心”项目负责人，任07年中国制造业物流赴日本考察团团长。
书籍有：
《制造业物料控制与仓储管理》职业培训教材、《采购与供应商管理》主编。
内训著名企业：
汽车、机车制造：
华晨宝马、通用五菱汽车、江淮汽车、起亚汽车、比亚迪汽车、重庆长安汽车、重庆长安铃木汽车、北京奔驰汽车、奇瑞汽车、东风日产汽车、郑州日产、上海大众汽车、上海通用汽车、一汽集团、柳州（东风）汽车、宇通客车、五菱发动机、广本发动机、上海大众发动机、襄樊东风康明斯发动机、上海康明斯、一汽大众发动机、秦皇岛旭硝子汽车玻璃、上海耀华玻璃、、上海制动系统、宁波天合汽车、上海纳铁福转动轴、上海采埃孚汽车转向器、成都艾特航空、上海延锋伟世通汽车内饰件、重庆李尔汽车内饰件、南车集团四川资阳机车、株州电力机车、株州时代集团、青岛庞巴迪机车、美国西屋（中国）、阿尔斯通（天津）等。
移动电信、电力：
西藏自治区移动、广东省移动、广西省移动、海南省移动、江苏省移动、天津市移动、顺德移动、佛山移动通讯、四川遂宁移动、、湛江移动、南通电信、四川电信、东软飞利普、广东北电、诺基亚通讯设备、上海阿尔卡特-贝尔、湛江电力、文城国家电网、大亚湾核电站、秦山核电站 电子、IT：
东莞科泰电子、广东德赛电子、住友电工（上海）、亚星电子、上海联合汽车电子、长城电脑、上海达丰电脑、上海贝岭、上广NEC液晶显示器等。
化工/能源/冶炼备品备件（采购物流）：
中海油湛江南油、湛江油服、天津渤海公司、中石油沈阳东北公司、北京中油测井、上海宝钢集团、宁夏青铜峡铝业、宁夏加宁铝业、中国铝业等。
家电、制冷、机械制造：
、安徽滁州博西华 制冷、上海开利空调、沈阳EMERSON谷轮冷冻机、三菱重工、青岛海尔、美的空调、TCL通信、九阳家电、上海松下电器、美的厨具、TCL家电百得（苏州）电动工具、上海通惠开利空调、杭州西子奥迪斯电梯等。
生物制药：
上海施贵宝制药、上海先灵葆雅制药、上海三维制药、上海罗氏制药、西安杨森上海分公司、东瑞制药（苏州）、北京国药股份、上海国药股份、深圳一致药业、广州医药股份、上海医药集团、石家庄以岭药业、无锡阿斯利康制约等 饮料、食品：
汇源果汁、光明乳业、蒙牛乳业、伊利乳业、青岛圣元乳业、西安银桥乳业、四川雪花华润啤酒、武汉百威啤酒、蒲田雪津啤酒、广东喜之郎集团、上海冠生园食品、上海一只鼎食品、东海粮油、中盛粮油、长沙卷烟厂、上海卷烟厂等。
第三方物流（3PL）/运输：
中化国际、马士基（中国）、中远集团、中远厦门分公司、中外运集团、中储股份上海分公司、福州铁路分局、上海东昌西泰克、深圳航空、上海航空、上海虹桥国际机场、上海安吉TNT物流。
课程对象采购部门经理、业务人员及相关人士。