班组长管理的五大剑法

剑法一：知已知彼，百战百胜

第一部分

角色认知----兵头篇

1.班组管理的概念

²  班组长的地位和使命

²  班组长的具体职责

²  班组长的素质要求

²  从员工到班组长管理角色的转变

²  从技术型人才到管理型人才

²  案例分享

2.角色转换

Ø  确定转变的类型，从而理解你所面临的挑战和机遇。

Ø  班组长的三种心态：改变？&适应？& 走人？                

    案例破冰

Ø  你的目标定位是什么？

Ø  员工到班组长------角色转变的困难

Ø  班组长角色定位

Ø  班组长角色转变

Ø  班组长角色分析

Ø  班组长责任                  

Ø  做性格测试问卷 

    案例研讨

    案例分析

Ø  班组长职权分解

Ø  评估自己的弱点

Ø  识别常见的"转变陷阱"，避免脱离轨道

Ø  五大角色错位

案例讨论

做十大管理能力问卷测试 

实作与分析

3.工作计划与知识结构

Ø  加速学习：富有成效地学习，加速转变过程

    班组长的培训内容

    班组长的知识结构

    班组长的技能结构

案例讨论

Ø  有效授权技巧

    授权的概念

  通过授权给班组长松绑

   班组长不授权的理由

    可以和不可以授权的工作有那些

Ø  有效授权的四步骤

第一剑的总结及成果输出：通过角色认识，让班组长清醒地认识到了自己在企业中是一个“承上启下，承前启后，承点启面”的三承三启角色，明确了自己每天必须做什么，应该做什么，可以做什么，不可以做什么。理解了自己在企业中经常会掉进去的角色误区，明白了如何去做企业的好员工，主管的好下属，员工的好领导。

输出：班组长的日周月工作计划表

班组长一日工作顺利表。

剑法二：造物先造人

第二部分

工作教导----教头篇

Ø  班组长教导能力的重要作用

Ø  班组长教导的正确理念

Ø  “教”与“导”的正确理解

Ø  班组长常犯的错误教导方法

Ø  新老员工不同的教导方法

Ø  工作教导四阶段法

■角色演练:正确教导示范与模拟

Ø  JI教导效果评估

Ø  教导中的激励鼓励技巧

Ø  班组多技能工训练的特点与条件

Ø  班组多技能工训练的步骤

■  问题研讨:员工为何不愿意做多能工

案例讨论

案例分析

第二剑的总结及成果输出：下属为什么什么经常不按标准作业，为什么会经常做出不合格品，为什么会经常工作做不到点做不到位，作为教头的班组长；如何改变员工的工作意愿，充实员工的知识，改善员工的技能，把员工不知道的地方教导到知道，把不会做的教导成会做，把不标准的教导成标准，把不熟练的教导成熟练，把不愿意做的教导成愿意做，这也是丰田TPS的基础，也是中国企业走向精益的基础。

成果输出：训练预定表------识别问题员工

          工作分解表------展现工作要点及细节

          训练效果评估表-----评做教头工作教导的标准化及有效性

剑法三：沟通从心开始

第三部分

人际关系与用心的沟通----心头篇

沟通篇----有效沟通,高效协调

Ø  沟通定义的5W1H原则

Ø  沟通的编码的五个技巧

Ø  从看电影学习沟通的编码技巧

Ø  沟通信息的三大特点

Ø  沟通声音的编码技巧

Ø  沟通文字的编码技巧

Ø  沟通中肢体语言的编码和解码

Ø  沟通中漏斗效应

Ø  案例分析:三星的沟通漏斗效应

Ø  沟通编的四大评价标准

Ø  沟通的角色扮演

Ø  沟通中的正能量与负能量

Ø  案例分析:教徒的沟通

Ø  沟通中的EQ分析与测试

Ø  四型人格的沟通技巧

Ø  沟通的三种心态分析

Ø  案例分析:刘班组长沟通策略

Ø  如何与下属沟通

Ø  1、批评下属的三明治原则

案例分析与角色扮演

Ø  2、赞赏下属的4大法宝

Ø  3、在沟通中如何运用激励和挑战让下属快    

速采取行动

Ø  4、与下属不同情境中的沟通要领

Ø  5、与下属有异议的沟通技巧

Ø  6、与下属布达任务的非常5+1原则

   如何与部门沟通

Ø  1、部门 沟通中在技术方面的障碍剖析

Ø  2、部门沟通精彩六步走

Ø  3、部门沟通中的有效聆听技巧

Ø  4、部门沟通中的洞察心态技巧

Ø  5、部门 沟通中清晰表达五部曲

Ø  6、部门沟通中真诚反馈技巧

Ø  7、部门沟通中的身心语、礼仪及其它非语   

言部分

Ø  8、启发导向的开放式沟通和结果导向的封

闭式沟通

案例分析

Ø  如何与上级沟通

1、与上级沟通的五项准备

2、与上级沟通的四个要领

3、赢得上级信赖5个沟通技巧

4、向上级进谏要谨记5个方面

5、对上级说“不”的5种情况

6、挽救与上级矛盾的5大原则

人际篇----如何激励下属

Ø  员工缺乏干劲的原因

Ø  激励员工士气的原则

Ø  激励员工应做好的几件事情

Ø  激励员工的几种方式

Ø  正确运用“正激励”与“负激励”

Ø  班组长激励员工的注意事项

Ø  班组长的自我激励技巧

■角色演练

■案例讨论

■案例分享

Ø  班组员工提案改善三步法

Ø  合理化建议与提案的区别

Ø  激活班组员工提案的方法

■问题研讨

Ø  多产提案的方法和步骤

■案例分析

人际篇----带好下属,留住下属

Ø  班组长带好员工的艺术

Ø  班组长管理员工的原则 

Ø  当好教练式的班组长

Ø  班组问题员工管理法则

■案例分析

■案例分析

Ø  做好新进人员的管理

Ø  新员工流动原因及防范

■案例分析

Ø  老员工流动原因及防范

Ø  任用好职业倦怠的“老员工”

■案例

■案例

1、如何看待你的下属---员工状态诊断
2、如何对80/90员工进行培养与辅导
   ——能力与业绩改善的辅导技巧
   ——行为与习惯改善的辅导技巧
   ——职业规划与发展的辅导技巧
   ——化解80后员工成长烦恼与困惑
3、如何对80/90员工进行沟通与激励
   ——与80/90员工沟通对话的六大障碍
   ——同80/90员工沟通对话的五种技巧
   ——激发80/90后员工潜力的十种方法
   ——让80/90后员工主动认知问题的技巧与方法

人际篇----做好下属,辅助上司

Ø  与上司处理好关系的原则

Ø  如何获得上司的好感

Ø  向上司提意见的诀窍

Ø  冷静应对上司的批评

Ø  向上司汇报工作正确的方式

■角色演练

Ø  从“汇报”到“回报”

Ø  从“制造问题”到“解决问题”

Ø  如何处理与上司的矛盾

■问题研讨:如何对上司说“不”？

Ø  做好下属应该注意的戒律

第三剑的总结及输出：大多数班组长都是从基层提起来的，受教育背景及工作视野的限制，很多班组长经验都很丰富，但是往往因为上述原因导致“茶壶里煮饺子，有货倒不出”，这也是班组长七大能力中最薄弱的能力，沟通能力不足，最终让班组长在承上中如何向主管汇报沟通，如何向下去布达任务，部门中出现问题我们喜欢感情用事，喜好用事，面对冲突的时候不知所措。现场如战场，问题点最多的就在现场，而现场问题大多数都来自于沟通的问题-------沟通从心开始！

成果输出：批评下属的三明治原则

      赞赏下属的433原则

      激励下属的三大法宝

      处理部门冲突的五个步骤

      与主管相处的“非常6+1”

剑法4----要团队不要团伙

第四部分

班组团队实操-----领头篇

Ø  迷思一：出勤不出工，出工不出力，出力不出活，出活不出利

Ø  迷思二：如何变压力为动力，变动力为生产力

Ø  迷思三：一放就乱，一管就死

迷思四：过分迷信金钱的奖励作用，将

金钱作为有效的激励手段

Ø  团队与群体的区别

Ø  有效团队的基本特点

Ø  高绩效团队原则

Ø  自我管理团队

Ø  团队的思维与个体的思维----孙悟空斗不过白骨精的根本原因？

Ø  团队的结构---从西游记来看团队的三角结构

Ø  团队发展的四个阶段----从《伤心故事》中说明班组长在问题解决团队中的症结团队的角色分析：从西游记来分析团队的八大角色。

Ø  小测试

■问题研讨

案例分析：看电影来解决班班组团队建设中的10大实质性问题：

1.如何树立成员的自尊？

2.如何快速建立威信？

3.如何治理棘手成员？

4.如何处理集体错误？

5.如何阻止下滑的认输心态？

6.如何激励成员的意志？

7.如何调动所有成员的斗志？

8.如何动员成员的集体态度？

9.如何找到提高业绩水平的关键点？

10.如何实现业绩的稳步提升？

第四剑的总结及输出：说起来，都是团队，做起来，都是别人不对？个人利益永远凌驾于团队利益之上，好不容易成立一个团队结果总是从“同甘共苦----同舟共济---同床异梦-----同归于尽”的结局。如何突破这种局面，我们通过大量的测试，视频及案例来分析与引导，让班组人员从团伙走向团队！

成果输出：团队性格测试表

          团队工作表

          团队角色分析表

          团队运作流程表

剑法5----改变不了世界就改变自己

第五部分

工作改善-----出头篇

工作改善篇---改善准备

1、JM的定义

2、为什么要改善

3、什么样的工作可以改善

4、JM实施的准备要点

工作改善四阶段法

工作改善篇---作业分解阶段

第一阶段：作业分解

1、将现在的作业方法分成小作业细目，逐一记录，不要遗漏。

工作改善篇--- 作业分析阶段

第二阶段：作业分析

为什么要做这个细目？

做这个细目的目的是什么？

在什么地方做最好？

在什么时候做最好？

什么人去做最好？

用什么方法最好？

工作改善篇---创意对策阶段

第三阶段：创意对策

1、以构想创造对策，达成下列目标

（1）删除不必要的细目

（2）合并可“同时、同地、同人”做的工作细目

（3）重组细目的顺序

（4）简化现行作业方式，使工作更省时省力

工作改善篇---推动新方法

第四阶段：落实新方法

1、呈报上司

2、与部属沟通

3、知会有关部门并征得同意

4、立即并确实执行新方法

5、奖励对改善有世界功劳的部属。

第五剑的总结及输出：维持注定灭亡，大多数班组长经验都很丰富，同时因为工作经验的积累而形成了固化的惯性思维，导致工作中不容易去否定现状，本章节我们从打工班组长右脑作为起点，让班组长学会做任何事情先否定目前的现状，从而找到最有意义的事情，最佳的目的，最好的时间，最好的地点，特别是最好的方法。

成果输出：创新思维思路图