Scrum敏捷开发Workshop

产品经理 Product Owner
1. 学习与实践敏捷开发中的需求开发与管理方法
2. 学习与实践如何从客户价值角度编写“用户故事”
3. 学习与实践敏捷开发中的计划与估算方法
4. 了解敏捷开发中团队的日常工作和项目跟进方法
5. 学习与实践产品交付时的评审方法
6. 学习长周期产品的管理方法
7. 了解利用产品版本规划来实现商业目标的方法
8. 产品经理角度的实战案例分析
产品总监/产品助理/业务分析师 项目经理Scrum Master
部门经理/项目组长/开发组长/业务骨干/核心开发人员
a. 学习自组织团队的管理方法
b. 学习与实践敏捷开发中的需求开发与管理方法
c. 学习与实践敏捷开发中的计划与估算方法
d. 学习与实践敏捷开发中团队的日常工作
e. 学习与实践敏捷开发中的项目跟进方法
f. 学习产品交付时的评审方法
g. 了解长周期产品的管理方法
h. 项目经理与团队角度的实战案例分析

在授课全程中，通过沙盘演练，穿插了产品经理、项目经理（Scrum Master）、开发团队这三个关键角色的活动，从打造自组织团队的角度，对敏捷开发过程中所需的角色、活动、工作产品等进行深入剖析。
整个培训过程以客户实际的三个需求展开，以便于客户能以实际的案例来体验敏捷开发的方法，在课堂上即走完最后一公里路程。
产品管理部分，通过对三个需求进行条目化、用户故事化、用户建模、设定验收标准等，从而演练产品经理在敏捷开发中的需求管理技能。
此部分还将涉及产品管理的进阶内容，包括长周期产品的研发、产品版本规划、产品商业目标设定等，以便于互联网软件、消费电子类等行业的产品经理、产品总监学习如何为产品研发制定长期规划，如何用敏捷开发支撑产品各阶段的商业目标。
项目管理部分，接续了前面三个故事的开发管理过程，包括迭代计划会、用户故事估算、燃尽图、每日立会等内容。
此部分还将涉及松结对编程、1-3-9团队模型等敏捷开发团队建设内容，以便于学员能够将已有的团队渐进地、逐步地改造成为跨职能的特性团队（Feature Team）和自组织团队。
一线管理与工程实践部分，会讲解开发团队的微观结构及日常管理。“松结对编程”实践保证了知识的有效传递，尤其是避免了新手融入团队缓慢、代码质量低下的问题；而“L型代码结构”则有效地提升了编程的速度和质量。
讲师长达10年的编程及项目管理经验，保证了细节练习活动的实际效果；而任事业部总监、软件研发公司副总经理的经历，保证了产品规划、团队建设等高层工作的落地。

培训结束，对理论、实践双项考核成绩合格者，颁发中国信息产业培训网的培训证书。

第一天：需求描述与需求管理
上午（3小时）
Scrum介绍
概述
1、 核心价值观
敏捷开发如何提升生产率？
敏捷开发如何提升质量
2、 我是否该敏捷？
3、 敏捷对企业的价值
产品待开发项和用户故事
产品负责人Product Owner
1、 产品开发中的产品负责人
2、 项目管理中的产品负责人
3、 Product Owner团队
4、 现场演练：谁做Product Owner？（使用客户内部案例）
产品待开发项 Product Backlog
1、 什么是Product Backlog
2、 现场演练：建立自己的待开发项（使用客户内部开发需求）
下午（3小时）
产品待开发项和用户故事（续）
用户故事
1、 用户故事 = 用户 + 功能 + 价值
2、 好故事的四个标准
3、 切分故事
4、 现场演练：将三个需求转换为用户故事（使用客户内部开发需求）
用户建模
1、 谁在用我的产品？
超越敏捷-现实世界的敏捷文档
敏捷中的精益理念
需求文档
用户故事 = 需求文档？
复合型的需求文档
设计文档
轻量级设计：预想陈述
评审会：验收需求的完成情况
评审会
评审会序曲
从外部理解团队目标
“可运行软件”的标准
评审会
评审会的行为模式
引导客户表达需求
第二天：项目计划与跟踪
上午（3小时）
迭代计划会
超越敏捷-产品/项目版本规划
产品版本与商业目标
Product Owner vs. Product Servant
需求优先级排序

敏捷产品研发
适合互联网产品研发、新产品研发、多条产品线研发
产品经理核心：产品版本规划
“何为版本？”
当我们成为“产品的主人”
客户群与商业步调
案例分析：组织级项目管理工具
Product Owner vs. Product Servant
产品总监：用户群定义
如何定义用户群
产品生命周期中的三种用户群
业界案例分析：用户群的变迁
Microsoft，Nokia
业界案例分析：用户视角突围
Google vs. Yahoo, 苹果 vs. Nokia
百度vs. 淘宝 vs. QQ, 微博 vs. QQ
敏捷外包工程（简版）
适合项目开发团队、外包团队（对日、对欧美、政府、电信）、业务-研发分离团队（银行、保险）
早期造价和成本估算
理解业务数据（史诗故事，ILF/EIF）
理解业务操作（用户故事/业务功能，EI/EO/EQ）
简化的NESMA Estimated Function Point Analysis
国际/国内的功能点生产率
利用功能点定义敏捷开发用户故事的尺度
*注：此方法不适合嵌入式系统。
外包语境中的敏捷开发
理解项目的商务本质
理解“三固定”合同
拥抱变化 vs. 控制成本
利用敏捷开发控制商务进退
*此内容无PPT，将由用户提出的问题直接驱动。
下午（3小时）
迭代计划会
Scrum Master
谁是Scrum Master？
现实世界的Scrum Master
PM2.0
迭代计划会
计划会序曲-猪与鸡的故事
猪与鸡的行为模式
讲解故事
迭代计划会的整体过程
怎样防止目标不明的迭代？故事群！
团队要记录什么？
敏捷文档对策中的精益思想
准确记忆与模糊记忆
长期记忆与短期记忆
任务估算
估算扑克
估算扑克 = 简化的Delphi估算
现场演练：我的三个故事要多少工作量？
（使用客户内部开发需求）
敏捷生态系统
敏捷生态系统：为何我们的每日立会开不起来？
谁在管理团队中的个体？
从领导指令到自组织团队
大团队/强分工下容易受到伤害的实践
敏捷生态分析
跨职能团队-共同估算-每日立会-同行压力
自组织团队-开发团队自己估算-PO挑戓估算-同行压力
客户价值导向-可工作软件-响应变化
需求优先级排序-迭代期内无变更-团队承诺（扩展内容，共20分钟）

第三天：一线管理与工程实践
上午（3小时）
一线管理活动
每日立会
为何站着开会？
每日立会成功的关键
每日立会与加强沟通的辩证关系
燃烧图/故事板
故事板管理
燃烧图的团队“指纹”
现场演练：典型跟进场景案例分析
迭代无法完成，延期还是截尾？
开始一切顺利的项目，为何突然翘起尾巴？
估算不准，总是无法按时完成任务，怎么办？
敏捷开发的变更应对策略
拥抱变化还是恪守承诺？
“迭代期内无变更”与研发心理学
对策：MoSCoW方法
“迭代期内无变更”与产品版本规划
一线工程实践
日常编码实践：如何让高手高效地帮助新手？
办公环境
“特性小组”
“松结对编程”
“松结对编程”的小组长责任
“松结对编程”的工作习惯
下午（3小时）
一线工程实践（续）
代码审查：如何新手编写的代码也没有缺陷？
谁给谁审查？高手给新手审查！
审查多久？每天5分钟！
审查什么？只看1个重要缺陷！
怎样高效审查？以后……以前……
怎样避免高手给新手打扫卫生？善用“大师兄”
L型代码结构：如何用1/4代码编写相同功能？如何让新手编写的代码也没有缺陷？
横向还是纵向分工？
分析高手与新手代码的差别
构建积木代码
在松结对编程中沟通积木代码的使用
案例-L型代码的自动化测试实践：如何几乎不进行测试就能保证代码的质量？
测试 vs. 质量
L型代码的软肋在哪里？
L型代码的测试
一般项目的自动化测试思路
反思会及智慧敏捷
反思会
现实世界的反思会
如何应对从未遇到的问题
理解敏捷中的实践与背后的深层思想
无住：如何“变通”才能受益而又不会突破敏捷底线
无我：如何以自组织团队解决个体问题
共振：如何在困难的环境中循序渐进地启动敏捷

16年软件研发、管理及咨询经验，擅长在实际环境中应用敏捷开发实践。
具有丰富的工程技术与项目管理实践经验，从其程序员、项目经理、CMMI/FPA功能点估算/敏捷咨询师、事业部总监、副总经理等各种技术与管理岗位获得的一手经验，令其可以站在企业管理者的角度，以更广的视角来理解敏捷开发，并能配合和推动非研发部门协作推广敏捷。
曾以技术骨干和项目经理等身份，组织和承担开发了国庆50周年直升机编队指挥系统、空军一基地GPS数据源系统、清华同方CCTV数字电视条件接收系统、航空材料研究院无损检测系统等项目，并在其中某些项目中实践敏捷。
曾在清华同方、普天集团、亚信科技等企业担任EPG骨干、组长；曾在斯福泰克、DNV ITGS等机构担任CMMI/敏捷咨询师。
曾在中国系统与软件改进年会 、中国软件技术大会、敏捷中国大会、MPD等国际国内会议从事敏捷演讲、翻译或主持工作。
曾担任某著名外企公司中国部门的咨询总监、ALM事业部总监、副总经理期间，主管敏捷研发管理工具的市场、销售、支持与咨询活动，在盛大、金山、腾讯、汉王科技等知名企业深入推动其工具应用与实施活动。
本课程的讲师曾经经历：
 在1年内团队从5人扩展到25人而产品质量没有下降；
 25人的开发团队中只需2位全职测试人员，而软件是需要高可靠度的实时安全系统；
 所在团队的产品在5年内达到国内市场占有率60～70%，公司因此而上市；
 负责某国际著名研发管理工具的中国区市场、销售、实施、产品定义工作；
本课程的讲师正在经历：
 在实际商业产品中带领团队使用1/4的代码完成业界相同的功能；

他将在课程中与您分享其中的关键管理方法。