任职资格体系与核心员工能力管理

一、走出企业人才管理的困境

1、华为为什么在1998年开始推行任职资格体系？

2、某国企为什么给研发技术中心人员建立任职资格体系？

3、某手机企业为什么做中高层管理者的任职资格评估？

3、某民企为什么做营销人员的任职资格体系？

5、任职资格体系带给中国企业最大的价值——改变了员工能力评价的理念和方法！



二、任职资格体系设计要点

一）能力模型的介绍

1、岗位包括的不同能力组合——“领导VS管理”的二维矩阵

2、什么是全员通用能力

3、什么是专业技能/技术能力

4、什么是领导能力

二）双重晋升路线设计

1、什么是双重晋升路线？建立双重晋升路线的优点

举例：五级双通道

2、构建战略、业务导向的任职资格体系

案例：某企业战略转型前后任职资格体系的对比

3、管理通道的设计方法

案例：M企业的管理通道

4、专业技术通道的设计方法

案例：J企业的产品开发通道、销售通道

演练：双重晋升路线设计演练

三）专业等级评估标准设计（人岗匹配方案设计）

1、从哪些维度去评价员工的专业等级？——专业等级评估标准的构成

案例：某企业管理类、研发类专业技能要项

演练：专业等级评价标准要项提炼

2、如何区分员工专业技能的高低？——为什么基于行为的标准是能力评价最可靠的标准？

案例：专业技能分级标准设计

3、专业技能分级评价标准设计技巧

演练：专业技能分级评价标准设计

4、专业技能权重匹配方案设计

经验分享与交流：任职资格体系设计常见问题

四）等级评估技巧及操作流程

1、常用专业等级评估方法及优缺点对比

案例：A企业中高层管理者的评估方案介绍

2、专业等级评估流程设计

3、员工如何准备评估材料？

4、经验分享：评分技巧、评价过程常见问题的处理

5、评委的选拔、培养与管理

案例：某企业任职资格认证评委的管理方案

6、如何提高任职资格认证评价的效率？包括首次认证评价和例行认证评价



三、任职资格体系的典型应用

一）任职资格与薪酬激励

1、任职资格体系在薪酬激励中的作用

案例：某手机企业的宽带薪酬体系为什么无法落地

2、任职资格与薪酬激励——“职能”薪酬体系设计与优化

3、任职资格与薪酬激励体系的其他对接模式介绍

二）构建培训体系与学习地图

1、中国企业培训困境——无源之水、跟风

案例：为什么中国企业的培训效率只有欧美国家的几分之一

2、将培训与职业发展结合——“分类别、分层级”的培训课程体系设计

3、从必备知识到培训课程清单——培训课程体系设计技巧

案例：某企业建立任职资格体系前后管理类培训课程体系对比

4、多样化的培养措施

案例：某集团公司财务经理的培养

三）人才梯队建设

1、传统人才梯队建设的问题

案例：王石为什么不培养接班人？

2、高潜质人才的评估

3、人才梯队资源池建设

案例：H公司如何培养PDT经理、市场代表

案例：某大型集团公司财务经理资源池建设

四）核心管理人才的培养

1、从专业技术走向管理——专业技术骨干如何成长为合格的中基层管理者

2、从管理者走向领导者——中层管理者蜕变为领导者需要经历的七项质变



四、构建任职资格体系建立、推行实施的企业软环境

1、任职资格体系推行实施所需要的软环境

经验分享：某企业成功的任职资格项目运作实践

经验分享：某企业半途而废的任职资格项目

2、双重晋升通道如何才能够发挥作用？

3、任职资格应用方案推行实施的先后顺序

经验分享：某企业任职资格应用体系建设

范金（Jason Fan）

人力资源管理专家，5年华为工作经历，历任战略产品部经理、总监等职，参与华为工作分析、任职资格体系设计，以及华为核心业务流程IPD（集成产品开发）、ISC（集成供应链）的设计与优化。《任职资格与员工能力管理》第一作者。专注于人力资源规划与人才管理咨询与培训服务。

曾主持60多家企业管理咨询项目，包括员工任职资格、职业发展、领导力评估、后备梯队的选拔与培养、组织设计等项目。服务的客户包括TCL集团、玉柴机器、中集集团、OPPO、中国电信、蒙牛集团、中国银联、长安铃木、东软飞利浦、云天化、长虹置业等。

为长安集团、创维集团、伊利集团、上汽集团、宇通集团、中集集团、TCL集团、顺丰速运集团、南车时代、创维集团、东软集团、中国银联等数百家企业提供任职资格、员工能力发展、人才管理、员工职业生涯规划等培训。