第六十五期《广东标杆企业考察培训》

企业总经理、厂长、生产总监、车间主任、班组长等中高层管理人员。

为了应对日益激烈的竞争环境, 企业对现场管理的要求在不断提高。6S作为生产现场环境改善的基础、生产现场要素改善的基本方法，为企业创造一个干净、整洁、舒适、合理、安全的工作场所和空间环境，是提高生产效率、降低制造成本、提升产品质量的最基础的实战手法，将资源浪费降到最低点, 能最大限度地提高员工积极性, 提高企业的核心竞争力和形象。为此广东省将于12月22日举办第五十二期《广东成功企业典型经验》学习交流会，现场参观广州本田汽车与广州松下空调器有限公司，学习主题为：6S现场管理。

有关企业（公司）：
为了应对日益激烈的竞争环境, 企业对现场管理的要求在不断提高。6S作为生产现场环境改善的基础、生产现场要素改善的基本方法，为企业创造一个干净、整洁、舒适、合理、安全的工作场所和空间环境，是提高生产效率、降低制造成本、提升产品质量的最基础的实战手法，将资源浪费降到最低点, 能最大限度地提高员工积极性, 提高企业的核心竞争力和形象。为此广东省将于12月22日举办第五十二期《广东成功企业典型经验》学习交流会，现场参观广州本田汽车与广州松下空调器有限公司，学习主题为：6S现场管理。现将有关事项通知如下：
一、 企业背景：
广州本田汽车有限公司于1998年7月1日成立，它是由广州汽车集团公司与日本本田技研工业株式会社共同出资组建的合资公司，双方各占50%，合作年限为30年。广州本田以国际企业为目标，借鉴了日本本田世界一流的管理经验和中国国情相结合，在市场竞争激烈的情况下，广州本田在保持产品优势的前提下，积极开拓市场空间，走出了一条“以市场为导向，少投入、快产出、滚动发展”的道路。本田通过集中制造和采购来充分利用规模经济的优势，将精细化思想贯穿到成本战略之中，从细微处着手降低生产成本，从而为营销和分销提供了大量的资金并形成规模优势，获取高利润。卡迪夫商学院（Cardiff Business School）工商管理教授里斯（Garel Rhys）说：“本田的经验证明，较晚进入一个行业的企业依然可以凭借制造工艺的独创性、精明的管理，以及最重要的──源源不绝的产品而立足。本田丝毫不逊色于世界上其他任何一家汽车制造商”。

广州松下空调器有限公司作为Panasonic空调全球的三大战略性生产基地之一，广州松下空调器有限公司自1993年6月正式成立以来，一直把“通过事业发展为社会做贡献”作为企业的经营理念，牢牢扎根本土，借助松下近50年积累下来的丰富技术开发和生产制造经验，不断拓展事业领域，紧密配合消费者个性化发展的需求。自成立以来，公司不断导入松下最先进的技术设备，建立起包括冲压、焊 接、树脂成型、电子装配、热交换器生产、组装、完成等全套设备的现代化生产线。确保每一道生产工序都经由严谨的流程管理监控，每一位技术工人都受过专业的上岗培训，每道工序的工作岗位上更一一对应地贴着“标准化作业指导书”，确保每一生产环节的标准化作业。
秉承“品质就是生命”的经营理念，广州松下空调器有限公司始终坚持高品质战略，实至名归地成为全国首家全系列产品获免检的空调企业，并先后取得了国内外的各种体系认证和产品认证，更多次荣获国家及地方的各种奖项。着眼中国的未来，广州松下空调器有限公司更以实际行动积极响应国家的节能环保政策，全面提高空调的能效比。
二、参加对象：企业总经理、厂长、生产总监、车间主任、班组长等中高层管理人员。

现场学习安排与内容：
时 间 学 习 内 容
9：00 集体乘车前往广州松下空调（广州市番禺区钟村镇万宝工业园）
10：00―11：10 到达广州松下空调器有限公司
参观松下空调生产线，学习现场管理
11：20 集体照相
11：30 开车前住广州本田汽车有限公司增城工厂（广州增城市新塘镇沙埔荔新十一路2号）
12：45 午餐
14:40-17:00 参观本田汽车生产线、展厅
由广州本田汽车有限公司高层介绍“6S现场管理”经验、互动交流、提问。
17：20 合影留念，返程。
四、举办时间：时间：2010年12月22日（星期三），时间一天。
五、费用：1380元/人（包括：考察组织费、交通费、午餐费、资料费）等。

公司领导！广州本田汽车有限公司于1998年7月1日成立，它是由广州汽车集团公司与日宋老师：中国少壮派精益生产实战专家。广汽集团工厂规划、精益物流规划与布局、精益物流方式和MES系统导入负责人。
项目业绩：
1、工厂规划，研究各大汽车厂生产方式及物流模式，参与新工厂规划，layout设计，物流规划负责人；
2、精益物流规划、仓库布局设计，结合生产方式建立面积最优化、最高效的布局，物流面积比其他相同产能汽车厂低减50%。
3、SPS物流方式建立导入，建立部分线的SPS物流方式，提搞生产效率15%，线边面积低减30%，目视化及管理水平提升，AGV无人搬运系统导入负责人。
4、建立物流流程体系及标准作业体系，建立高效率、低成本的物流体系，建立作业标准体系，比其他相同产能汽车厂物流成本低30%。
5、MES物流系统设计，设计先进信息化拉动式物流配送系统，通过系统拉动实现高效JIT，实现在库最低。
曾任丰田电装TPS主任：创造了电装公司历史上的精益改善奇迹。负责电装公司及供应商丰田生产方式(TPS)的推行，看板拉动式生产方式的构建，省人化项目推进，工场工数管理体制建立及推进，生产、生管每月需求人员计划的监控及调整；L/T短缩活动推进，仓库物流布局及改善活动推进，EF（效率工厂）活动五年规划与推行。
项目业绩：
1、构建了电装公司仓库管理5道具管理体系：受注进度管理、集货进度管理、出货处理完了管理、出货明示管理、卡车达到管理；并建立了平准化集荷看板管理体系、制品领取看板管理体系，在生管导入了48分割/日的后补充领取方式。部分生产线导入了完全的后补充看板拉动体系，使仓库面积低减了53%。
2、主导电装公司生产现场省人化项目活动：07年到10年期间在电装主导IE现场改善研修活动多次，平均每条生产线效率提升20%，共省人17人。主导仓库现场改善，创建适合仓库的标准作业体制，低减人工25%，面积使用率提高30%。
3、推行丰田生产方式(TPS)―建立看板拉动式生产方式：06年到09年间，5条新生产线导入准化后补充生产体制，实行看板的拉动生产。
4、工时管理活动（效率提升与少人化柔性生产项目）建立和推进：08年建立生产线工数管理体制，09年建立生管仓库工数管理体制，年度达成了公司15%的省人化目标。
5、通过导入L/T（Lead Time）时间管理，对生产线生产LOT的低减、快速换模方案推进、安全在库的低减，部品订单发注方式的变更，货车输送频率的调整，整合物流的实施，最终整个工场L/T从30.5天→12天。
6、SMED活动推行：07年度曾将燃油品事业部SIFS（燃油泵生产线）机型切换时间从20分→48秒，生产批量从大批量生产→240台/LOT→24台/LOT。08年-09年曾将IAFM（空气进歧管生产线）机型切换时间从180秒→12秒，生产批量从大批量生产→60台/LOT→2台/LOT。
7、08年-09年公司成本低减主要推进责任者之一：08年上半年完成工厂内酒精使用量减少案、无尘纸内供案、包装材设计费用低减案、统合物流运行案等，上半年完成公司成本低减100万元。