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HRBP与业务共舞的“三个关键”

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课程大纲

一、前言

人力资源部门的挑战和困惑

经济形态发展与企业人力资源管理

新时代背景下人力资源管理定位与战略调整

战略性人力资源管理对HR提出的新挑战

HR三支柱是HR成功转型的最佳实践

三支柱各角色的素质要求

HR三支柱与传统HR职能模块的关系

案例:华为人力资源转型之路

小结:HRBP业务转型的方法论TOPPSS模型

 

二、关键定位

建立深层次信任关系

分享:新上任HRBP的囧事

案例:HRBP的四大“痛点”

反思:作为HRBP,人际关系和专业技能哪个更重要?

总结:建立深层次信任关系的实践经验(可靠、可信、亲密、速赢)

工具:黄金圈法则

理性认知HRBP角色

讨论:谁是HRBP的客户?

分享:企业不同层级对HR的期望

头脑风暴:HRBP在企业中扮演什么角色?

案例1:华为HRBPV-CROSS角色模型

案例2:如何看待HRBP的角色

案例3HR总监的抱怨

总结:如何定义自己企业的HRBP角色

¨建立正确的责任视角

研究结论:需要告诉业务领导者的两个关键数据

核心观点:赋能业务管理者是HRBP的核心职责

问题反思1:当心两句极具误导性的“口头禅”

问题反思2HR如何走进老板心智

几点建议:HRBP如何支持业务领导

要点总结:HRBP要有所为,有所不为

 

三、关键思维

从职能角度到业务角度

案例分析1:业务部门的负担

案例分析2:专业的人资总监

案例分析3:一位HRBP的转身

要点总结:HRBP如何提升业务视角

从自我为中心向到以客户为中心

案例分析1:星巴克咖啡

案例分析2OD总监的离职信

案例分析3:分管总裁的指令

问题反思:我们真的理解“客户需求”吗?

核心观点:客户需求的特点及对策(客户到底想要什么?)

总结回顾:客户就是你最大的同盟军

从专业活动到关注成果

案例分析1:科学的薪酬体系为何实施失败?

案例分析2:某服装企业HR年度工作汇报

案例分析3:海尔互联网金融营销方案

问题反思:HR各项工作的成果到底是什么?

核心观点:重新界定招聘、培训、考核、薪酬工作的终点

总结回顾:HR如何避免掉入“专业陷阱”

 

四、关键技能

推动战略规划落地和执行

观点:高度决定价值,人力资源工作要从战略入手

分享:华为HRBP如何有效支撑业务战略落地

工具:BLM战略规划工具&四张地图

案例:W公司快速发展的窘境

绩效问题的诊断和分析

观点1:75%的绩效问题都是由组织环境所致

工具:GAPS绩效分析模型

案例:如何提高销售收入(以绩效提升为牵引,提供综合的HR解决方案)

观点2:绩效辅导的关键在于双向沟通,激发潜能

工具:GROW教练式辅导的5KP

模拟:上下级之间进行教练式辅导

营造和谐的工作氛围

观点1:干部队伍建设是氛围营造的第一抓手

案例:华为管理干部的四个核心要素

工具:干部队伍作风建设的最佳实践

反思:如何干部的价值观与企业的核心价值观倒挂怎么办?

观点2:士气比武器更重要

案例:企业文化和组织氛围建设经验

工具:Q20员工敬业度管理

复盘:学习心得及行动计划

提升人才经营的质量和效率

观点1:搭建人才管理平台和决策机制是实现人才经营的基础

案例:构建集体决策的人才管理机制

观点2:激发员工学习发展动机是人才培养的第一要务

反思:到底谁对员工的学习成长负责?

案例:激发学习动机的手段

观点3:开展人才梯队建设是降低人才经营风险的有效手段

工具:TSP继任计划实施要领

总结:课程总结与行动计划


培训师介绍

【专业资质】
20年组织与人才发展工作经历和实践经验,Hay Group, IBM组织变革项目经验。多次荣获中国企业大学最佳实践奖,最佳创新奖,在推动组织变革方面和知识管理方面有卓越贡献。曾全程参与华为大学的建设和运营,深谙国际化企业人才开发的先进理念和典型做法。牵头筹建牧羊控股集团商学院并负责全面运营和管理,树立了农牧行业企业大学的标杆。人才发展理论功底深厚,实战经验丰富,非常注重企业战略到执行落地的全过程研究和实践。

本课程名称: HRBP与业务共舞的“三个关键”

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