任职资格体系建设与人才培养

第一部分：任职资格标准建设与实践要点
一、概念和认知
1）案例一：到底是职级称呼还是职位称呼？
2）案例二：为什么员工想把事情做好，但就是无法做好？
3）企业为什么要导入任职资格（典型的7个场景）
4）任职资格对管理者和个人的价值
5）任职资格的责任主体
6）任职资格管理的三大原则
7）任职资格管理的三大任务


二、通道规划与设计
1）任职资格与职业发展通道选择
2）横向序列划分及职位选择指导原则
3）纵向层级划分各层级定义参考要素
4）职业通道规划指导原则
5）任职资格等级与职位等级的关系
6）案例分享：某企业的员工职业发展通道设计


三、任职资格标准开发
1）案例：如此标准，如何选人育人？
2）能力素质的冰山模型
3）任职资格标准的三种常见结构
4）行为-知识技能-素质之间的关系
5）任职资格标准开发的原则
6）任职资格标准开发的程序
7）核心标准撰写的步骤：职位分析-角色定义-标杆人物工作分析-提炼关键行为-定义成功标准
8）如何开发应知应会？
9）如何开发素质标准？
10）课堂模拟：开发一个岗位的任职资格标准
11）思考：管理人员和专业人员的任职资格有何区别 


四、任职资格认证及应用
1）任职资格认证原则
2）任职资格认证流程 
3）任职资格认证的步骤和形式
4）任职资格体系运作循环周期
5）任职资格认证与绩效考核有何区别？
6）任职资格体系运营分析的三张“报表“
7）任职资格认证结果的应用领域
8）小结：任职资格与职位管理是HR管理体系的两大基石


第二部分：人才培养与人才发展实践
一、激发成长意愿是人才培养的第一要务
1）正确的学习观引导
2）绩效目标承诺
3）基于任职资格的上岗培训
4）小结：激发员工学习动机的核心手段


二、资源开发和投入是人才培养的有效保障
1）导师制是新员工快速成长的秘诀
2）导师在新员工成长中的职责
3）讲师资源池建设
4）讲师与业务专家的循环流动机制
5）导师与教练的区别
6）小组分享：讲师/导师/教练制对企业有什么好处？
7）ADDIE课程 开发流程实施要点
8）立体化案例库资源建设


三、在实践中培养和发展人才
1）721是人才培养的主要模型
2）721模型常用的培养手段
3）如何让人才培养项目卓有成效——6D法则
4）讨论：我司人才培养机制有哪些提升空间和机会？


四、标杆企业人才培养实践案例分享
1）新员工培养的模式化设计
a)案例分析：业务快速扩张，组织能力如何跟上业务？
b)应对策略：新员工发展与融入解决方案
c)人才复制：标准化、批量化的新人培养流程
d)关键要领：新人培养的成功经验-思想导师制
2）基于职责和角色认知的脱产培训
a)案例分析：基层员工成长和发展的根本机会从何而来？
b)方法论：“3E”模型和721原则
c)最佳实践1：训战结合、循环赋能
d)最佳实践2：选拔制和淘汰制
e)案例分析1：国家代表角色转变培训项目
f)案例分析2：HRBP转型培训项目
3）高潜力人才培养的核心利器——TSP计划
a)案例分析：准备退休，却无后备人选
b)方法论：培养专业人才的利器-TSP计划
c)关键点：TSP计划的核心-四点一线
d)工具表单：如何实施TSP计划？
e)最佳实践：专业/高潜人才能力开发实战（轮岗、行动学习、导师制）
4）干部领导力开发的系统方法
a)核心理念：将军是打出来的
b)关键原则：教精神、教方法重于教知识
c)活力机制：干部能上能下，每年10%淘汰
d)任职标准：干部选拔任用的标准
e)案例分享1：华为干部能力建设架构
f)案例分享2：华为领导力开发的核心工具

【专业资质】
20年组织与人才发展工作经历和实践经验，Hay Group, IBM组织变革项目经验。多次荣获中国企业大学最佳实践奖，最佳创新奖，在推动组织变革方面和知识管理方面有卓越贡献。曾全程参与华为大学的建设和运营，深谙国际化企业人才开发的先进理念和典型做法。牵头筹建牧羊控股集团商学院并负责全面运营和管理，树立了农牧行业企业大学的标杆。人才发展理论功底深厚，实战经验丰富，非常注重企业战略到执行落地的全过程研究和实践。