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一、产品经理诞生的背景和价值 1.产品经理诞生的背景
l 中国互联网的发展三个阶段
l 移动互联网发展四个阶段
2.产品经理的价值
l 创造企业价值的载体
l 公司价值链中的重要一环
二、产品经理的新视角 1.产品经理定义
l 没有实际领导权
l 协调和驱动
2.产品经理分类
l 按产品生命周期的“三种”经理
l 按产品类型的“八种”经理
l 按使用终端的“五种”经理
ü 互动讨论：产品经理是产品的亲爸亲妈吗？
ü 产品经理是“代孕”妈妈 ！
ü 最牛的产品经理—苹果前CEO乔布斯
3.产品经理的“七种”职责
l 明确产品的目标用户群及其特征
l 获取、评估和管理用户需求
l 完成产品需求文档、原型和流程图
l 精通体验、交互设计和信息架构技能
l 项目管理、需求变更管理和需求验收
l 产品运营数据的分析和总结
l 提供运营、市场和销售等支撑
4.产品经理的“11种”能力
l 管理能力
l 加分能力
l 复合能力
l 行业分析能力
l 用户调研能力
l 需求获取能力
l 需求评估能力
l 需求优先级定义能力
l 需求管理能力
l 撰写需求能力
l 沟通能力
6.产品经理常犯的“九个”错误
l 自我感觉良好
l 知其然，不知其所以然
l 老板的话是圣旨
l 需求变更频繁
l 不善于沟通
l 不重视需求文档和原型
l 为了做产品而做产品
l 项目管理混乱
l 不做计划和总结
7.产品经理与项目经理的区别
l 概念区别
l 业务区别
l 职责区别
三、产品经理的进阶之道 1.产品经理“十问 ”
l 职业规划是神马？专业还是管理？
l 最缺的产品技能是什么，如何弥补？
l 心目中的产品团队应该是怎样的？
l 做产品时最大的困惑或问题是什么？
l 有做阶段性计划和总结的习惯吗？
l 一个月看几本书？都看哪方面的书？
l 曾经做过技能或知识的分享吗？
l 参加过线上或线下产品经理活动吗？
l 有研究产品并撰写调研的习惯吗？
l 有产品经理气场、影响力和说服力吗？
2.产品经理道与术
ü 互动讨论：选择一流的实施三流的想法，还是选择一流的想法三流的实施？
四、产品定义、类型、气质和战略战术 1.产品定义
2.产品的“五个”要素
l 产品的内涵——核心价值
l 产品的外延——附加价值
l 产品的形式——期望价值
l 产品的理念——期望价值
l 产品的终端——期望价值
ü 互动讨论：用户买的是什么？是买你做的产品，还是买你做产品的信念和宗旨。
ü 分析：星巴克卖的不是咖啡，是休闲，是一种氛围；
ü 法拉利卖的不是跑车，是一种近似疯狂的驾驶快感和高贵；
ü 劳力士卖的不是表，是奢侈的感觉和自信；
ü 希尔顿卖的不是酒店，是舒适与安心；
ü 麦肯锡卖的不是数据，是权威与专业。
3.成功产品的“五个维度”
l 能引导和创造用户需求
l 创造或改变用户的生活方式
l 拥有良好的用户体验
l 为企业带来盈利
l 创造商业价值的产品
4.产品类型
l 产品的“五种”主要类型
- 工具型
- 媒体型
- 社区型
- 游戏型
- 平台型
l 产品类型是一个动态发展的过程
- 工具+媒体
- 社区+平台
- 工具+平台
- 媒体+工具+社区+平台
- 平台+社区
- 游戏+社区
- 工具+社区+游戏+媒体+平台
5.产品气质 SRG
l 内功效用（Stepped）
l 外功精致（Refined）
l 天赋独特（Gifted）
6.产品战略和战术
l 战略和战术的区别
l 战略分析
- 行业分析
· 确定行业规模（生存空间）
· 竞争者结构分析（并购）
· 与上游谈判价格的能力（扩大规模）
· 与下游谈判价格的能力（行业强）
· 进入者分析（竞争壁垒）
· 替代品威胁
- 产品选择
- 行业定位
- 核心竞争力
l 预测行业发展趋势
- 根据行业历史
- 逆向思维法
- PEST分析法
l 产品战略的“五个”方面
- 观念，即愿景
- 定位，做什么产品，核心价值
- 竞争，差异化、成本优势
- 模式，商业模式、赢利模式
- 规划，指产品研发、上市、运营推广的路线图
· 波士顿BCG矩阵评估与分析
· 麦肯锡三层面法
Þ 案例：阿里巴巴——商人的网站，小企业做生意的地方；
iPhone——移动浏览器及“杀手级”的触摸屏界面；
Facebook——真正使用的社交网络；
Pandora——超级简单的个性化电台；
twitter——所有人不到一分钟就能写微博；
flipboard——social magazine；
zite——personalized magazine；
知乎——一个真实的网络回答社区，帮助你寻找答案，分享知识；
点点——收集、整理、分享你的兴趣爱好
五、商业需求文档（BRD） 1. 商业需求文档的“四项”基本内容
l 项目背景，阐述为什么做
l 项目时机，为什么是现在做
l 项目规划，阐述怎么做
l 项目的收益、成本、风险及对策
2. 产品提案
l 既有产品提案
l 创新产品提案
- 用户调研
- 目标用户
- 用户细分（麦肯锡八法细分用户）
- 用户特点（人口统计信息、性格、爱好、需求特征等）
- 用户行为（频率、习惯、消费等）
- 用户核心需求
- 用户场景（用户如何使用、在什么地方、什么时间使）
l 市场调研
- 国内外这个产品领域的市场现状
- 市场规模、行业发展趋势
- 行业调研报告
l 竞争对手
- 标杆竞争对手、竞争对手产品占有的市场份额
- 竞争对手的主要优势
- 产品差异化策略
3.麦肯锡八法细分用户：
l 使用场合
l 地理位置
l 态度
l 利润潜力
l 价值观/生活方式
l 需求/动机/购买因素
l 使用行为
l 人口特征
4. 提案目标
l 吸引、留住用户，提高KPI
l 系统或技术、产品架构调整
l 拓展新业务市场、占领细分市场份额
l 运营、市场、销售支撑等
5. 商业价值：
l 增加收入，提高市场占有率
l 提高用户基数和粘度
l 市场造势，提升品牌价值
l 产品差异化，抑制并击败竞争对手
l 小组演练：商业需求文档撰写
l 点评：现状、标准、差距、完善
六、市场需求文档（MRD） 1.用户描述
l 目标用户群
l 用户需求痛处
l 用户特征
l 用户动机
l 用户角色建模
l 用户场景
2.市场描述
l 市场规模定义
l 占比加权法估算
l 核心精算法估算
l 替代品类比法估算
l 统计调查法估算
l 历史数据分析法估算
l 案例：网络资讯阅读用户规模估算
l 竞争对手分析
l SWOT分析
3.需求描述 4.产品规划案例（BRD&MRD）
l 产品背景
l 产品战略战术
l 产品时机
l 用户描述
l 市场描述
l 项目规划
ü 小组演练：市场需求文档撰写
ü 点评：现状、标准、差距、完善
七、需求分析与管理 1.需求定义
Þ 案例：村民挖井
顾客要买的是“洞”
情侣吵架
情人节礼物
360安全卫士
团购折扣促销
为什么要社交
2.需求本质 3.需求分类
l 娱乐休闲
l 归属感
l 沟通
l 意见领袖
l 利益
l 获取知识和资讯
l 自我情感表达
l 爱和被爱
l 社交
l 分享
l 安全
l 尊重
4.需求与产品
l 需求与功能
l 需求与内容
5.获取需求
l 获取需求的主要方法
l 用户也不知道答案时的需求获取
l 定性访谈
l 日记分析法
l 调查问卷
l 从运营数据中获取需求
l 挖掘用户需求
l 记录获取的需求
6.评估需求
l KANO模型
l 学会做减法
l 产品专家评审
l A/B测试
7.需求优先级定义
l 新产品未上线的情况
l 免费型产品已经上线的情况
l 收费型产品的情况
l 前置／后置条件
8.管理需求
l 需求工作量估算
l 需求变更
l 需求管理工具
八、产品需求文档（PRD）
1.产品需求文档内容
l 版本号和修订历史
l 名词术语定义
l 功能需求总表
l 流程图、顺序图和状态图
l 功能需求详细描述
l 非功能需求
l 文档的更新和维护
2.产品原型
l 产品原型设计的定义
l 产品原型设计的工具
l 选择合适的工具
3.页面交互图 4.需求文档质量评估标准
l 正确性
l 可行性
l 必要性
l 优先级
l 明确性
l 可证实
l 完整性
l 一致性
ü 小组演练：产品需求文档撰写
九、用户体验1. 用户体验的必要性
l 日常生活中的用户体验
l 用户体验的定义
l 为什么需要用户体验
2. 用户体验的“五个”层次
l 有用
l 能用
l 可用
l 用得爽
l 品牌
3. 用户体验的“五层”要素
l 战略层
l 范围层
l 结构层
l 框架层
l 表现层
4. 用户体验的“五种”分类
l 感官体验
- 设计风格符合潮流
- 产品LOGO具有冲击力
- 产品运行速度快且稳定安全
- 布局合理
- 色彩统一
- 内容质量高
l 交互体验
- 导航
- 搜索
- 任务流
- 主次
- 直接
- 统一
- 少做
- 反馈
- 对称
- 简洁
l 情感体验
- 尊重
- 惊喜
- 亲和
- 满意
- 共鸣
- 细致
l 价值体验
l 信任体验
5. 用户体验的度量6. 如何提高用户体验
l 新手上路提示
l 适当引导用户
l 贯穿生命周期
l 超出用户预期
l 正确对待反馈
l 可用性测试
l 数据分析和挖掘
l 多用和多研究
十、 用户体验设计
1. 概念设计2. 信息架构
l 组织系统
l 标签系统
l 导航系统
l 搜索系统
l 可扩展性
3. 交互设计
l 场景设计
l 任务分解
l 任务流交互
l 主次原则
l 直接原则
l 统一原则
l 少做原则
l 反馈原则
l 对称原则
l 简洁原则
4. 视觉设计
l 避免视觉噪声
l 主次、对比、相似性和分层
l 视觉流
l 配色和排版
l 风格一致
l 视觉设计评估表
ü 互动讨论：如何让产品体验超出用户的期望值？
十一、可用性测试1. 可用性测试的必要性2. 可用性测试的方法
l 卡片分类法
l 录屏摄像
l 眼动跟踪
l A/B可用性测试
l 运营数据
l 可用性测试工具
3. 可用性测试的流程
l 准备阶段
l 实施阶段
l 总结阶段
l 可用性测试案例
十二、UED团队1. 团队组建
l 团队负责人
l 用户研究员
l 视觉设计师
l 交互设计师
l 前端工程师
l 文案工程师
2. 工作流程
l 战略规划
l 需求分析
l 交互设计
l 原型设计
l 视觉设计
l 前端制作
十三、产品流程1. 策划阶段（Plan）
l 主要工作与交付物
l 需求达到的预期KPI
l 需求说明会
2. 执行阶段（Do）
l 设计阶段
l 开发阶段
l 测试阶段
l 上线准备阶段
3. 检验阶段（Watch）
l 数据检验阶段
l 策划会议阶段
十四、Scrum敏捷开发1. Scrum敏捷开发介绍
l Scrum敏捷开发宣言
- 个体和交互胜过过程和工具
- 可用的软件胜过完备的文档
- 客户合作胜过合同谈判
- 响应变化胜过遵循计划
l Scrum敏捷开发原则
- 最先要做的是通过尽早、持续地交付有价值的软件或产品来使用户满意
- 即使到了后期，也欢迎改变需求
- 经常交付可工作的软件，交付时间间隔越短越好
- 在整个项目开发期间，业务人员和开发人员必须天天一起工作
- 围绕被激励起来的个人构建项目
- 最具有效果且富有效率的传递信息的方法是面对面的交谈
- 工作的软件或产品是首要的进度度量标准
- 敏捷过程提倡平稳的开发节奏，发起人、开发者和用户应能保持一个长期、恒定的开发速度
- 不断地关注优秀的技能和好的设计会增强敏捷能力
- 简单化是根本（不做过度设计）
- 最好的架构、需求和设计出自于自组织的团队
- 团队会定期对前一个迭代进行反省总结，以便调整自己的行为，提高开发效率
2. Scrum敏捷开发流程
l 三个角色
- 产品负责人
- 项目的直接管理者
- 团队：5—9人
l 四个会议
- Sprint会议
- 每日立会
- Sprint评审会议
- Sprint回顾会议
l 三个物件
- 产品backlog
- Sprint backlog
- 燃尽图
3. Scrum价值、误解和总结
l Scrum敏捷开发价值
- 快速交付，每次迭代都能交付可运行的产品或软件
- 到了开发的后期，也欢迎改变需求，积极响应和应对变化
- 随时跟踪项目的状态和进展情况，及早发现问题和风险
- 按照需求优先级进行开发，有利于改善项目提高沟通效率
l Scrum敏捷开发误解
- 认为是拯救任何项目的银弹
- 认为不需要任何文档
- 认为知识开发者的问题
- 认为不需要制定计划
- 认为项目的范围可以随时改变
- 认为敏捷开发只针对小项目适用
l Scrum实施常见问题
n 角色经常更换
n 会议效率低
n 任务拆分不细致
n 团队成员积极性不高
n 过分关注短期目标
n 信息沟通不对称
ü 演练：召开一次敏捷开发会议
十五、项目管理1. 案例：六大门派围攻光明顶项目
l 项目目标
l 项目成员
l 项目计划
l 项目执行
l 项目控制
2. 项目启动
l 立项申请
- 投资必要性
· 做好投资环境的分析
· 做好市场研究
- 技术可行性
- 财务可行性
- 组织可行性
- 经济可行性
- 社会可行性
- 风险因素及对策
l 组建项目团队
- 项目组成员主要有项目赞助人、项目经理、核心成员、非核心成员和其他人员
- 团队成员：老板、项目经理、产品人员、UED人员、开发人员和运营人员
- UED人员：用户研究员、视觉设计师、交互设计师、前端工程师和文案工程师
- 开发人员：前端和后段开发人员、测试人员、运维人员
l 项目策划/制作任务书
l 项目开工会
- 召集项目团队成员参加会议
- 传达项目做什么，目标是什么，为什么做，怎么做，谁来做，项目经理是谁，每个人的职责是什么
- 什么时候开始，什么时候完成，每个阶段要完成哪些任务
- 项目成果评价的标准是什么，项目的约束条件有哪些
- 项目的利益干系人有哪些，团队成员之间如何沟通
- 统一思想，明确团队的管理和运作方式以及沟通机制
l 项目失败的“三个”原因
- 不完整或不清楚的需求
- 缺少客户的参与
- 缺乏资源
3. 项目计划
l 工作分解结构
- 按照产品的物理结构分解
- 按照产品或项目的功能分解
- 按照实施过程分解
- 按照项目的地域分布分解
- 按照项目的各个目标分解
- 按照部门分解
- 按照职能分解
l 活动排序
l 资源、工期、成本估算
l 进度计划
l 风险计划
l 沟通计划
4. 项目执行和监控
l 项目沟通
l 项目监控
l 变更管理
l 风险管理
5. 项目收尾
l 评估验收
l 项目总结
l 文件归档
十六、产品运营的十个故事
1. 唐伯虎点秋香（目标明确）2. 钥匙开锁（了解用户）3. 积善梳（抓住核心需求）4. 核心竞争力5. 神奇羽画（创意运营推广）6. 希尔顿酒店（站在用户的角度）7. 名医扁鹊（应对风险）8. 一根渔竿和一篓鱼（长远利益与短期利益）9. 马太效应10. 标杆理论
十七、产品运营规划和策略1. 产品运营规划
l 目标用户原则
l 投资回报率原则
l 阶段性原则
l 运营规划内容
2. 运营策略和方法
l 开放平台
l 种子用户
l 媒介软文
l 技术工具
l 产品捆绑
- 捆绑安装
- 捆绑销售
- 账号绑定
l 广告植入
l 合作整合
l 社区推广
- 基于关系的社区推广
- 基于内容的社区推广
l 创意推广
l 活动策划
l 事件营销
l 成长体系
l 数字营销
十八、产品发布管理1. 发布流程“五步走”
l 产品规划阶段（项目启动）
l 制作发布计划书（项目立项）
l 执行发布计划书阶段（发布计划书）
l 测试版本发布阶段（新产品发布）
l 正式发展阶段（发布后评估）
2. 发布策略
3. 发布准备
l 产品命名和广告语
l 技术准备
l 各类培训准备
l 发布资料准备
l 产品市场定价
l 渠道建设
l 内容准备
l 宣传活动准备
l 认证资质和准入
l 账号申请和注册
l 客服准备
l 数据统计准备
l 相关通知准备
l SEO准备
4. 正式发布
l 新闻发布会
l 各类广告
5. 监测调优
l 用户反馈的舆情监测
l 用户反馈的处理流程
- 运营组收集反馈，并判断反馈是否有效
- 运营组将有效反馈分别提交给各部门责任人
- 各部门负责人在24小时内给出处理意见
- 运营组将处理结果反馈给用户
十九、数据统计分析与挖掘1. 必要性
l 数据
l 信息
l 知识
l 智慧
2. 流程
l 确定目标
l 数据准备
l 数据选择
l 数据预处理
- 数据清理
- 数据集成
- 数据变换
l 挖掘模型
l 模型评估
l 发布结果
3. 挖掘模型
l 聚类
l 关联
l 决策树
l 神经网络
l 回归
4. 常用工具
l 工具选择原则
l 常用工具介绍
5. 案例
l 案例背景
l 确定目标到数据准备
l 开始挖掘
l 没有终点的挖掘
二十、失败团队的问题和优秀团队的特征1. 失败产品团队的典型问题
l 执行力弱
l 团队成员不和谐
l 工作流程混乱
l 沟通不畅和效率不高
l 文档缺乏规范管理
2. 优秀产品团队的典型特征
l 优秀的组织领导
l 共同的事业愿景
l 清晰的团队目标
l 完善的制度和流程
l 互补的成员类型
l 合理的绩效考核
l 系统的学习提升
l 独特的产品文化
ü 互动讨论：如何驱动团队成员付诸行动？
Þ 案例：马云与他的“十八罗汉”
二十一、产品团队管理1. 产品团队组成
l 独立部门产品团队组成
（产品助理、产品经理、产品总监）
l 跨部门产品团队组成
（产品团队、UED团队、开发团队、测试团队和运营团队）
2. 最佳实践
l 招聘志同道合的人，不求最好，只求最合适
l 用人之所长，避人之所短，成员互补
l 读懂团队成员，不要伤害成员的尊严
l 在可控范围内给团队成员成长过程中犯错误的机会
l 设立挑战“911”基金，奖励出色完成任务的成员
l 设立惩罚基金
l 加强团队流程建设，鼓励成员分享知识和技能
3. 成员考核
l 产品团队成员的考核“十个”维度
l 需求文档
l 需求评估
l 优先级定义
l 需求管理计划表
l 项目跟进
l 工作态度
l 沟通情况
l 运营指标
l 其他大项
4. 冲突处理
l 处理团队冲突的五种方式
- 竞争：各自立场，各不相让
· 优点：结果快，立分胜负
· 缺点：不能解决任何问题
- 回避：不接受，也不拒绝
· 优点：不发送冲突
· 缺点：无法推进、工作积压
· 提示：解决不了问题
- 迁就：一方高度合作，另一方不合作。牺牲一方的利益满足对方的要求
· 优点：尽快的处理事情
· 缺点：本身并没有解决问题，岗位职责没有得到维护
· 提示：因为岗位的职责不维护，对公司的管理造成伤害
- 妥协：冲突双方有部分合作，双方各让半步，在一定程度上满足对方的一些要求
· 优点：双方的利益得到照顾，比较快达成共识
· 缺点：根源性问题没有解决
· 提示：妥协会出现讨价还价的情况，再次有更高的要求
- 合作：冲突双方高度合作，不牺牲任何一方的利益
· 优点：能够彻底解决冲突双方的问题
· 缺点：成本太高，需要沟通
· 提示：合作是一种理想的解决冲突的方法。彼此尊重，双赢，但不容易达到。
l 不同情况下采用的冲突处理方式
- 紧急且重要——竞争；
- 不紧急不重要——回避；
- 紧急但不重要——迁就/妥协；
- 不紧急但重要——合作
5. 特殊成员管理
Þ 案例：李云龙式的问题成员管理
ü 分析：四招解决问题员工的问题
- 摸清问题员工的需求，对症下药
- 抓住问题员工的弱点，使其就范
- 制定规则，积极引导
- 个性化激励，增加归属感
6. 产品文化
l 用户导向
l 关注细节
l 数据驱动
l 力求创新
7.课程回顾、总结
本课程名称： 产品经理素质能力提升
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购买成功后，系统会给用户帐号返回的现金券
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培训受众:
课程收益:
了解产品的要素、类型，了解的描述方法，掌握产品设计的流程和工具，了解需求描述的方法，掌握需求分析与管理工具。
了解用户体验的层次、要素与分类，掌握用户体验设计原则与方法。
了解产品项目管理的流程，掌握项目管理工具。
了解产品运营推广的规划和策略，掌握运营策略和方法。
了解优秀团队的典型特征，掌握团队建设的技巧与方法。
课程大纲
一、产品经理诞生的背景和价值
1.产品经理诞生的背景
l 中国互联网的发展三个阶段
l 移动互联网发展四个阶段
2.产品经理的价值
l 创造企业价值的载体
l 公司价值链中的重要一环
二、产品经理的新视角
1.产品经理定义
l 没有实际领导权
l 协调和驱动
2.产品经理分类
l 按产品生命周期的“三种”经理
l 按产品类型的“八种”经理
l 按使用终端的“五种”经理
ü 互动讨论：产品经理是产品的亲爸亲妈吗？
ü 产品经理是“代孕”妈妈 ！
ü 最牛的产品经理—苹果前CEO乔布斯
3.产品经理的“七种”职责
l 明确产品的目标用户群及其特征
l 获取、评估和管理用户需求
l 完成产品需求文档、原型和流程图
l 精通体验、交互设计和信息架构技能
l 项目管理、需求变更管理和需求验收
l 产品运营数据的分析和总结
l 提供运营、市场和销售等支撑
4.产品经理的“11种”能力
l 管理能力
l 加分能力
l 复合能力
l 行业分析能力
l 用户调研能力
l 需求获取能力
l 需求评估能力
l 需求优先级定义能力
l 需求管理能力
l 撰写需求能力
l 沟通能力
6.产品经理常犯的“九个”错误
l 自我感觉良好
l 知其然，不知其所以然
l 老板的话是圣旨
l 需求变更频繁
l 不善于沟通
l 不重视需求文档和原型
l 为了做产品而做产品
l 项目管理混乱
l 不做计划和总结
7.产品经理与项目经理的区别
l 概念区别
l 业务区别
l 职责区别
三、产品经理的进阶之道
1.产品经理“十问 ”
l 职业规划是神马？专业还是管理？
l 最缺的产品技能是什么，如何弥补？
l 心目中的产品团队应该是怎样的？
l 做产品时最大的困惑或问题是什么？
l 有做阶段性计划和总结的习惯吗？
l 一个月看几本书？都看哪方面的书？
l 曾经做过技能或知识的分享吗？
l 参加过线上或线下产品经理活动吗？
l 有研究产品并撰写调研的习惯吗？
l 有产品经理气场、影响力和说服力吗？
2.产品经理道与术
ü 互动讨论：选择一流的实施三流的想法，还是选择一流的想法三流的实施？
四、产品定义、类型、气质和战略战术
1.产品定义
2.产品的“五个”要素
l 产品的内涵——核心价值
l 产品的外延——附加价值
l 产品的形式——期望价值
l 产品的理念——期望价值
l 产品的终端——期望价值
ü 互动讨论：用户买的是什么？是买你做的产品，还是买你做产品的信念和宗旨。
ü 分析：星巴克卖的不是咖啡，是休闲，是一种氛围；
ü 法拉利卖的不是跑车，是一种近似疯狂的驾驶快感和高贵；
ü 劳力士卖的不是表，是奢侈的感觉和自信；
ü 希尔顿卖的不是酒店，是舒适与安心；
ü 麦肯锡卖的不是数据，是权威与专业。
3.成功产品的“五个维度”
l 能引导和创造用户需求
l 创造或改变用户的生活方式
l 拥有良好的用户体验
l 为企业带来盈利
l 创造商业价值的产品
4.产品类型
l 产品的“五种”主要类型
- 工具型
- 媒体型
- 社区型
- 游戏型
- 平台型
l 产品类型是一个动态发展的过程
- 工具+媒体
- 社区+平台
- 工具+平台
- 媒体+工具+社区+平台
- 平台+社区
- 游戏+社区
- 工具+社区+游戏+媒体+平台
5.产品气质 SRG
l 内功效用（Stepped）
l 外功精致（Refined）
l 天赋独特（Gifted）
6.产品战略和战术
l 战略和战术的区别
l 战略分析
- 行业分析
· 确定行业规模（生存空间）
· 竞争者结构分析（并购）
· 与上游谈判价格的能力（扩大规模）
· 与下游谈判价格的能力（行业强）
· 进入者分析（竞争壁垒）
· 替代品威胁
- 产品选择
- 行业定位
- 核心竞争力
l 预测行业发展趋势
- 根据行业历史
- 逆向思维法
- PEST分析法
l 产品战略的“五个”方面
- 观念，即愿景
- 定位，做什么产品，核心价值
- 竞争，差异化、成本优势
- 模式，商业模式、赢利模式
- 规划，指产品研发、上市、运营推广的路线图
· 波士顿BCG矩阵评估与分析
· 麦肯锡三层面法
Þ 案例：阿里巴巴——商人的网站，小企业做生意的地方；
iPhone——移动浏览器及“杀手级”的触摸屏界面；
Facebook——真正使用的社交网络；
Pandora——超级简单的个性化电台；
twitter——所有人不到一分钟就能写微博；
flipboard——social magazine；
zite——personalized magazine；
知乎——一个真实的网络回答社区，帮助你寻找答案，分享知识；
点点——收集、整理、分享你的兴趣爱好
五、商业需求文档（BRD）
1. 商业需求文档的“四项”基本内容
l 项目背景，阐述为什么做
l 项目时机，为什么是现在做
l 项目规划，阐述怎么做
l 项目的收益、成本、风险及对策
2. 产品提案
l 既有产品提案
l 创新产品提案
- 用户调研
- 目标用户
- 用户细分（麦肯锡八法细分用户）
- 用户特点（人口统计信息、性格、爱好、需求特征等）
- 用户行为（频率、习惯、消费等）
- 用户核心需求
- 用户场景（用户如何使用、在什么地方、什么时间使）
l 市场调研
- 国内外这个产品领域的市场现状
- 市场规模、行业发展趋势
- 行业调研报告
l 竞争对手
- 标杆竞争对手、竞争对手产品占有的市场份额
- 竞争对手的主要优势
- 产品差异化策略
3.麦肯锡八法细分用户：
l 使用场合
l 地理位置
l 态度
l 利润潜力
l 价值观/生活方式
l 需求/动机/购买因素
l 使用行为
l 人口特征
4. 提案目标
l 吸引、留住用户，提高KPI
l 系统或技术、产品架构调整
l 拓展新业务市场、占领细分市场份额
l 运营、市场、销售支撑等
5. 商业价值：
l 增加收入，提高市场占有率
l 提高用户基数和粘度
l 市场造势，提升品牌价值
l 产品差异化，抑制并击败竞争对手
l 小组演练：商业需求文档撰写
l 点评：现状、标准、差距、完善
六、市场需求文档（MRD）
1.用户描述
l 目标用户群
l 用户需求痛处
l 用户特征
l 用户动机
l 用户角色建模
l 用户场景
2.市场描述
l 市场规模定义
l 占比加权法估算
l 核心精算法估算
l 替代品类比法估算
l 统计调查法估算
l 历史数据分析法估算
l 案例：网络资讯阅读用户规模估算
l 竞争对手分析
l SWOT分析
3.需求描述
4.产品规划案例（BRD&MRD）
l 产品背景
l 产品战略战术
l 产品时机
l 用户描述
l 市场描述
l 项目规划
ü 小组演练：市场需求文档撰写
ü 点评：现状、标准、差距、完善
七、需求分析与管理
1.需求定义
Þ 案例：村民挖井
顾客要买的是“洞”
情侣吵架
情人节礼物
360安全卫士
团购折扣促销
为什么要社交
2.需求本质
3.需求分类
l 娱乐休闲
l 归属感
l 沟通
l 意见领袖
l 利益
l 获取知识和资讯
l 自我情感表达
l 爱和被爱
l 社交
l 分享
l 安全
l 尊重
4.需求与产品
l 需求与功能
l 需求与内容
5.获取需求
l 获取需求的主要方法
l 用户也不知道答案时的需求获取
l 定性访谈
l 日记分析法
l 调查问卷
l 从运营数据中获取需求
l 挖掘用户需求
l 记录获取的需求
6.评估需求
l KANO模型
l 学会做减法
l 产品专家评审
l A/B测试
7.需求优先级定义
l 新产品未上线的情况
l 免费型产品已经上线的情况
l 收费型产品的情况
l 前置／后置条件
8.管理需求
l 需求工作量估算
l 需求变更
l 需求管理工具
八、产品需求文档（PRD）
1.产品需求文档内容
l 版本号和修订历史
l 名词术语定义
l 功能需求总表
l 流程图、顺序图和状态图
l 功能需求详细描述
l 非功能需求
l 文档的更新和维护
2.产品原型
l 产品原型设计的定义
l 产品原型设计的工具
l 选择合适的工具
3.页面交互图
4.需求文档质量评估标准
l 正确性
l 可行性
l 必要性
l 优先级
l 明确性
l 可证实
l 完整性
l 一致性
ü 小组演练：产品需求文档撰写
ü 点评：现状、标准、差距、完善
九、用户体验
1. 用户体验的必要性
l 日常生活中的用户体验
l 用户体验的定义
l 为什么需要用户体验
2. 用户体验的“五个”层次
l 有用
l 能用
l 可用
l 用得爽
l 品牌
3. 用户体验的“五层”要素
l 战略层
l 范围层
l 结构层
l 框架层
l 表现层
4. 用户体验的“五种”分类
l 感官体验
- 设计风格符合潮流
- 产品LOGO具有冲击力
- 产品运行速度快且稳定安全
- 布局合理
- 色彩统一
- 内容质量高
l 交互体验
- 导航
- 搜索
- 任务流
- 主次
- 直接
- 统一
- 少做
- 反馈
- 对称
- 简洁
l 情感体验
- 尊重
- 惊喜
- 亲和
- 满意
- 共鸣
- 细致
l 价值体验
l 信任体验
5. 用户体验的度量
6. 如何提高用户体验
l 新手上路提示
l 适当引导用户
l 贯穿生命周期
l 超出用户预期
l 正确对待反馈
l 可用性测试
l 数据分析和挖掘
l 多用和多研究
十、 用户体验设计
1. 概念设计
2. 信息架构
l 组织系统
l 标签系统
l 导航系统
l 搜索系统
l 可扩展性
3. 交互设计
l 场景设计
l 任务分解
l 任务流交互
l 主次原则
l 直接原则
l 统一原则
l 少做原则
l 反馈原则
l 对称原则
l 简洁原则
4. 视觉设计
l 避免视觉噪声
l 主次、对比、相似性和分层
l 视觉流
l 配色和排版
l 风格一致
l 视觉设计评估表
ü 互动讨论：如何让产品体验超出用户的期望值？
十一、可用性测试
1. 可用性测试的必要性
2. 可用性测试的方法
l 卡片分类法
l 录屏摄像
l 眼动跟踪
l A/B可用性测试
l 运营数据
l 可用性测试工具
3. 可用性测试的流程
l 准备阶段
l 实施阶段
l 总结阶段
l 可用性测试案例
十二、UED团队
1. 团队组建
l 团队负责人
l 用户研究员
l 视觉设计师
l 交互设计师
l 前端工程师
l 文案工程师
2. 工作流程
l 战略规划
l 需求分析
l 交互设计
l 原型设计
l 视觉设计
l 前端制作
十三、产品流程
1. 策划阶段（Plan）
l 主要工作与交付物
l 需求达到的预期KPI
l 需求说明会
2. 执行阶段（Do）
l 设计阶段
l 开发阶段
l 测试阶段
l 上线准备阶段
3. 检验阶段（Watch）
l 数据检验阶段
l 策划会议阶段
十四、Scrum敏捷开发
1. Scrum敏捷开发介绍
l Scrum敏捷开发宣言
- 个体和交互胜过过程和工具
- 可用的软件胜过完备的文档
- 客户合作胜过合同谈判
- 响应变化胜过遵循计划
l Scrum敏捷开发原则
- 最先要做的是通过尽早、持续地交付有价值的软件或产品来使用户满意
- 即使到了后期，也欢迎改变需求
- 经常交付可工作的软件，交付时间间隔越短越好
- 在整个项目开发期间，业务人员和开发人员必须天天一起工作
- 围绕被激励起来的个人构建项目
- 最具有效果且富有效率的传递信息的方法是面对面的交谈
- 工作的软件或产品是首要的进度度量标准
- 敏捷过程提倡平稳的开发节奏，发起人、开发者和用户应能保持一个长期、恒定的开发速度
- 不断地关注优秀的技能和好的设计会增强敏捷能力
- 简单化是根本（不做过度设计）
- 最好的架构、需求和设计出自于自组织的团队
- 团队会定期对前一个迭代进行反省总结，以便调整自己的行为，提高开发效率
2. Scrum敏捷开发流程
l 三个角色
- 产品负责人
- 项目的直接管理者
- 团队：5—9人
l 四个会议
- Sprint会议
- 每日立会
- Sprint评审会议
- Sprint回顾会议
l 三个物件
- 产品backlog
- Sprint backlog
- 燃尽图
3. Scrum价值、误解和总结
l Scrum敏捷开发价值
- 快速交付，每次迭代都能交付可运行的产品或软件
- 到了开发的后期，也欢迎改变需求，积极响应和应对变化
- 随时跟踪项目的状态和进展情况，及早发现问题和风险
- 按照需求优先级进行开发，有利于改善项目提高沟通效率
l Scrum敏捷开发误解
- 认为是拯救任何项目的银弹
- 认为不需要任何文档
- 认为知识开发者的问题
- 认为不需要制定计划
- 认为项目的范围可以随时改变
- 认为敏捷开发只针对小项目适用
l Scrum实施常见问题
n 角色经常更换
n 会议效率低
n 任务拆分不细致
n 团队成员积极性不高
n 过分关注短期目标
n 信息沟通不对称
ü 演练：召开一次敏捷开发会议
ü 点评：现状、标准、差距、完善
十五、项目管理
1. 案例：六大门派围攻光明顶项目
l 项目目标
l 项目成员
l 项目计划
l 项目执行
l 项目控制
2. 项目启动
l 立项申请
- 投资必要性
· 做好投资环境的分析
· 做好市场研究
- 技术可行性
- 财务可行性
- 组织可行性
- 经济可行性
- 社会可行性
- 风险因素及对策
l 组建项目团队
- 项目组成员主要有项目赞助人、项目经理、核心成员、非核心成员和其他人员
- 团队成员：老板、项目经理、产品人员、UED人员、开发人员和运营人员
- UED人员：用户研究员、视觉设计师、交互设计师、前端工程师和文案工程师
- 开发人员：前端和后段开发人员、测试人员、运维人员
l 项目策划/制作任务书
l 项目开工会
- 召集项目团队成员参加会议
- 传达项目做什么，目标是什么，为什么做，怎么做，谁来做，项目经理是谁，每个人的职责是什么
- 什么时候开始，什么时候完成，每个阶段要完成哪些任务
- 项目成果评价的标准是什么，项目的约束条件有哪些
- 项目的利益干系人有哪些，团队成员之间如何沟通
- 统一思想，明确团队的管理和运作方式以及沟通机制
l 项目失败的“三个”原因
- 不完整或不清楚的需求
- 缺少客户的参与
- 缺乏资源
3. 项目计划
l 工作分解结构
- 按照产品的物理结构分解
- 按照产品或项目的功能分解
- 按照实施过程分解
- 按照项目的地域分布分解
- 按照项目的各个目标分解
- 按照部门分解
- 按照职能分解
l 活动排序
l 资源、工期、成本估算
l 进度计划
l 风险计划
l 沟通计划
4. 项目执行和监控
l 项目沟通
l 项目监控
l 变更管理
l 风险管理
5. 项目收尾
l 评估验收
l 项目总结
l 文件归档
十六、产品运营的十个故事
1. 唐伯虎点秋香（目标明确）
2. 钥匙开锁（了解用户）
3. 积善梳（抓住核心需求）
4. 核心竞争力
5. 神奇羽画（创意运营推广）
6. 希尔顿酒店（站在用户的角度）
7. 名医扁鹊（应对风险）
8. 一根渔竿和一篓鱼（长远利益与短期利益）
9. 马太效应
10. 标杆理论
十七、产品运营规划和策略
1. 产品运营规划
l 目标用户原则
l 投资回报率原则
l 阶段性原则
l 运营规划内容
2. 运营策略和方法
l 开放平台
l 种子用户
l 媒介软文
l 技术工具
l 产品捆绑
- 捆绑安装
- 捆绑销售
- 账号绑定
l 广告植入
l 合作整合
l 社区推广
- 基于关系的社区推广
- 基于内容的社区推广
l 创意推广
l 活动策划
l 事件营销
l 成长体系
l 数字营销
十八、产品发布管理
1. 发布流程“五步走”
l 产品规划阶段（项目启动）
l 制作发布计划书（项目立项）
l 执行发布计划书阶段（发布计划书）
l 测试版本发布阶段（新产品发布）
l 正式发展阶段（发布后评估）
2. 发布策略
3. 发布准备
l 产品命名和广告语
l 技术准备
l 各类培训准备
l 发布资料准备
l 产品市场定价
l 渠道建设
l 内容准备
l 宣传活动准备
l 认证资质和准入
l 账号申请和注册
l 客服准备
l 数据统计准备
l 相关通知准备
l SEO准备
4. 正式发布
l 新闻发布会
l 各类广告
5. 监测调优
l 用户反馈的舆情监测
l 用户反馈的处理流程
- 运营组收集反馈，并判断反馈是否有效
- 运营组将有效反馈分别提交给各部门责任人
- 各部门负责人在24小时内给出处理意见
- 运营组将处理结果反馈给用户
十九、数据统计分析与挖掘
1. 必要性
l 数据
l 信息
l 知识
l 智慧
2. 流程
l 确定目标
l 数据准备
l 数据选择
l 数据预处理
- 数据清理
- 数据集成
- 数据变换
l 挖掘模型
l 模型评估
l 发布结果
3. 挖掘模型
l 聚类
l 关联
l 决策树
l 神经网络
l 回归
4. 常用工具
l 工具选择原则
l 常用工具介绍
5. 案例
l 案例背景
l 确定目标到数据准备
l 开始挖掘
l 没有终点的挖掘
二十、失败团队的问题和优秀团队的特征
1. 失败产品团队的典型问题
l 执行力弱
l 团队成员不和谐
l 工作流程混乱
l 沟通不畅和效率不高
l 需求变更频繁
l 文档缺乏规范管理
2. 优秀产品团队的典型特征
l 优秀的组织领导
l 共同的事业愿景
l 清晰的团队目标
l 完善的制度和流程
l 互补的成员类型
l 合理的绩效考核
l 系统的学习提升
l 独特的产品文化
ü 互动讨论：如何驱动团队成员付诸行动？
Þ 案例：马云与他的“十八罗汉”
二十一、产品团队管理
1. 产品团队组成
l 独立部门产品团队组成
（产品助理、产品经理、产品总监）
l 跨部门产品团队组成
（产品团队、UED团队、开发团队、测试团队和运营团队）
2. 最佳实践
l 招聘志同道合的人，不求最好，只求最合适
l 用人之所长，避人之所短，成员互补
l 读懂团队成员，不要伤害成员的尊严
l 在可控范围内给团队成员成长过程中犯错误的机会
l 设立挑战“911”基金，奖励出色完成任务的成员
l 设立惩罚基金
l 加强团队流程建设，鼓励成员分享知识和技能
3. 成员考核
l 产品团队成员的考核“十个”维度
l 需求文档
l 需求评估
l 优先级定义
l 需求管理计划表
l 需求变更
l 项目跟进
l 工作态度
l 沟通情况
l 运营指标
l 其他大项
4. 冲突处理
l 处理团队冲突的五种方式
- 竞争：各自立场，各不相让
· 优点：结果快，立分胜负
· 缺点：不能解决任何问题
- 回避：不接受，也不拒绝
· 优点：不发送冲突
· 缺点：无法推进、工作积压
· 提示：解决不了问题
- 迁就：一方高度合作，另一方不合作。牺牲一方的利益满足对方的要求
· 优点：尽快的处理事情
· 缺点：本身并没有解决问题，岗位职责没有得到维护
· 提示：因为岗位的职责不维护，对公司的管理造成伤害
- 妥协：冲突双方有部分合作，双方各让半步，在一定程度上满足对方的一些要求
· 优点：双方的利益得到照顾，比较快达成共识
· 缺点：根源性问题没有解决
· 提示：妥协会出现讨价还价的情况，再次有更高的要求
- 合作：冲突双方高度合作，不牺牲任何一方的利益
· 优点：能够彻底解决冲突双方的问题
· 缺点：成本太高，需要沟通
· 提示：合作是一种理想的解决冲突的方法。彼此尊重，双赢，但不容易达到。
l 不同情况下采用的冲突处理方式
- 紧急且重要——竞争；
- 不紧急不重要——回避；
- 紧急但不重要——迁就/妥协；
- 不紧急但重要——合作
5. 特殊成员管理
Þ 案例：李云龙式的问题成员管理
ü 分析：四招解决问题员工的问题
- 摸清问题员工的需求，对症下药
- 抓住问题员工的弱点，使其就范
- 制定规则，积极引导
- 个性化激励，增加归属感
6. 产品文化
l 用户导向
l 关注细节
l 数据驱动
l 力求创新
7.课程回顾、总结
培训师介绍
--现任北京光环致成国际管理咨询股份有限公司高级培训师/咨询顾问
--现任北京天和科瑞咨询有限公司高级培训师/咨询顾问
--现任深圳爱德管理咨询有限公司高级培训师/咨询顾问
--曾任新加坡印咨询集团培训师/咨询顾问
--曾任北京壹人壹本信息科技有限公司高级培训师
--曾任哈尔滨壹人壹本信息科技有限公司副总经理
--曾任中国网络联合通信有限公司黑龙江分公司市场部主管/金牌讲师
专长领域
--专注于通信、IT行业的实践从业、咨询、培训十五年
--营销：市场营销策划、营业厅终端销售及实战、大客户营销
--内训：体系搭建与培育项目、内训师TTT课程、培训师PTT课程
--服务：客服中心投诉处理、大客户关系管理
--热点：移动互联网营销思维落地、电子商务营销实战、营业厅门店销售实战提升、创新与差异化营销设计
本课程名称： 产品经理素质能力提升
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