建构公司运营与管理体系

1、为什么当初美国的中小企业主动愿意接受以公司首席运营官为主导人物的公司治理结构设计的革新？为什么说企业的投融资能力取决于公司运营与管理体系的运行质量？为什么说公司运营与管理体系的建构是中小企业项目融资的关键步骤？为什么中国大型企业与那些功成名就的跨国公司区别就是个性化竞争力和系统化竞争力的区别？

2、为什么我们的企业随着经营规模不断扩大，老板的心态也不断的养成刚愎自用、乾纲独断的个性？为什么在我们的企业内部总是存在心怀叵测、攻于心计的管理人员？为什么我们的企业领导层意识不到高速发展的业绩掩盖了企业深层次的问题，一旦发展速度有所放缓，企业已经迈入积重难返的状态？

3、为什么我们的企业没有意识到公司经营管理层的领导权是由总经理行使的，而监管权是由首席运营官行使的？为什么说公司运营与管理流程设计水准直接影响到企业是否能够形成系统化竞争力？公司运营与管理流程设计与推行的首要责任应当由首席运营官去承担？

4、为什么我们的企业没有意识到公司经营管理层应当尽量避免设置副职，强化权责分际和环节责任归咎？为什么我们的企业在出现问题之时总是发生推托责任，和稀泥，找替罪羊等等现象？为什么我们的企业没有意识到公司运营与管理体系是让全体职员自觉形成维护和争取企业实现最佳经营业绩价值观的根本动因？

5、为什么我们的企业很难界定公司首席运营官的岗位职能和业务团队组建？为什么我们的企业不能在公司运营与管理体系中设置垂直监管职能，设置首要责任和专业分工责任？为什么我们的企业没有配置公司首席运营官工作职能辨析规则，无法促使公司首席运营官在行使职权时能够产生惯性的正面效应？

6、为什么说供应、制造、销售和技术研发是公司运营与管理流程的四大基本环节？为什么说行政人事、财务会计、品牌企划等是公司运营与管理的辅助环节？为什么说采购合约设计和销售合约设计是企业对接外界市场的商业模式触点呢？

7、为什么说垂直产业链整合策略关键在于公司运营与管理流程设计？为什么美国戴尔、苹果、沃尔玛、宝洁等等企业能够垂直整合全球资源，以管理技术和产品技术为核心，实现不同法人企业之间的科学分工协作的整合效应，而我们却不能？我们的中国企业只能通过财大气粗的收购兼并方式，实现全球产业布局，系统性风险却随时可能发生？

8、为什么我们的企业做不到对总经理和公司经营管理层高级管理人员的精准绩效设计？为什么我们的企业针对总经理和公司经营管理层高级管理人员绩效设计方案往往是负面效应一大堆，反而使那些能征善战的干练人才被迫出局，或者受到排挤，怨气冲天？为什么我们的企业没有一套“万能公式”组合能够迅速解决这个问题？

9、为什么我们的企业没有在情报、公关、销售等进取市场策略上实现协同效应？为什么我们的企业往往是造就“通才”的土壤，专才往往在承受“盐碱地”待遇？为什么我们的企业往往因为产品线设计的谬误导致市场运营难以发挥协同效应？为什么产品线设计应当从客户市场角度和产品类别角度分别制定行动策略？为什么产品线宽度和长度是公司运营与管理体系设计是否能够发挥部门和职员之间协同效应发挥的动因要素？

1 0、为什么我们的企业很难做到以精品化战略作为参与市场竞争的利器？为什么我们的企业总是以包涵瑕疵的思维做出“胡子工程”，消耗精锐战斗力？为什么我们的企业在品牌战略和产品市场战略无法发挥协同效应？为什么我们的企业没有意识到客户市场部门可以针对后道部门行使督导职权，推动公司运营与管理体系的高效运作？为什么我们的企业总是出现行政内勤部门僵化效应，总是要高层领导亲临一线指挥才能暂时化解危机和负面效应？