关乎天下2-专访 已验证
关明生 案例发生时间:2023-10-10 浏览:5782006年7月,马云在位于美国西雅图的盖茨家遇到了韦尔奇,聚餐时他对韦尔奇感叹:阿里成功有通用电气(GE)的一份功劳。这份功劳与资本无关,而是因为一个人。
这个人就是关明生,阿里巴巴的首任首席运营官(COO),也是帮助阿里度过第一个“寒冬”的人,为阿里的早期发展做了诸多至关重要的工作。
2001年,关明生带着17年GE的工作经验进入阿里巴巴,当时阿里账上剩1000万现金,只够烧五个月。就在一年之前,阿里刚获得软银和高盛的风险投资,一夜之间成为中国最新兴的互联网公司,但随后在全球建立分部、收揽人才的高举高打策略,让这家明星公司暗藏危机。
关明生随即大刀阔斧将阿里的300多员工“砍”到只剩100多人,每个月只烧50万美元,为阿里争取了宝贵的18个月时间寻找合适的商业模式。
他在接受界面新闻采访时回忆称,“杀人放火”式裁员是他来阿里做的第一件事,确立商业模式则是在阿里做的最重要的一件事。
2023年注定是不平凡的一年,与22年前相似的局面正在上演:全球经济增速放缓,疫情后时代及俄乌冲突的背景下,消费反弹没有如期到来,海外通胀压力持续上升,不少中小企业出现了经营挑战。
当遭遇如此巨大且无法预料的冲击时,企业应当如何活下来,是关明生过往的经验以及管理理论中或能解答的问题。
在管理上,关明生崇尚大道至简。他既有西方现代企业成熟的系统管理经验:曾经在财富500强企业BTR Plc担任中国区总裁,也在4年之内成功将GE医疗器械在中国的销售收入从0提升到7000万美元;又能恰当地融入阿里的江湖武侠文化,常以《孙子兵法》《三国演义》和金庸的武侠传奇来引经据典。
关明生认为,“先有道,后有谋,再配合人才阵势,天下尽得”。在阿里期间,他帮助公司最早梳理出愿景使命及 “独孤九剑”价值观体系,确保公司上下同欲,有序运营;另一方面,他打造和建设阿里铁军,提升阿里销售团队的战斗力。
在任几年,关明生为阿里巴巴的业务发展和人才培养打下了坚实的基础,其销售铁军良将如潮,甚至成为互联网圈的销售黄埔军校。马云曾对关明生说,有一天见到杰克·韦尔奇时,我一定要告诉他,感谢他培养了Savio(关明生)来帮助阿里巴巴。
关明生
2005年,关明生从阿里前线退下来后,与友人共同创办了一家致力于帮助中小企业成长的咨询公司,并有机会把其实战管理经验和理论写成了《关乎天下》,为中小企业走向成功提供了行动指南。
近日《关乎天下2——策略与领袖力的要诀》出版,在这本书里,关明生从中小企业老板 “累” 的这一普遍现象出发,对企业策略、领袖力等实战要点进行了进一步梳理和总结,也为企业该如何建立和管理销售团队、如何做年度规划及绩效考核等管理核心问题,提供了全面的行动框架。
他在书中写道,“心累是因为看不清前景,不知何去何从,是策略性的问题,破局的方式就是要明策略,知道如何去赢而不是如何去做,树立明确的价值主张。”
借着新书出版的机会,界面新闻于近期专访了74岁的关明生,和他聊了聊自己的经历、在阿里的经验、当下形势以及重新出发的阿里。
在应对外部环境冲击时,阿里这家横跨电商、云计算、物流等诸多领域的巨型公司,决定推出史上最大的组织变革“1+6+N”,这个重组决定极易让人联想到美国商业史上GE的身影。在韦尔奇任职GE总裁的20年里,这家百年巨头也进行了大刀阔斧的改革与拆分重组,最终使GE的市值从103亿美元飙升至超4000亿美元,翻了超30倍,成为世界上市值最高的企业之一。
如果庞大的“巨轮”阿里都能及时转向,那么中小企业应更有信心应对世界的变化,看清前景。正如关明生在书中所言,要有“谋”有“断”打天下。
《关乎天下1——中小企业赢的秘诀》与《关乎天下2——策略与领袖力的要诀》
界面新闻:您到阿里做的第一件事就是“杀人放火”的裁员,将阿里从300多人裁到剩100多人,使得账上现金够支撑的更久。但今天阿里已成为一个拥有20万员工的超级公司,它同样面临着裁员问题。除阿里之外,其他的互联网公司如今也都要降本增效,穿越时间周期,您怎么看当下的形势?
关明生:今天的情况也一样,首先就是“不要死”。阿里当年我跟马云说的就是,无论怎么样“不要死”。
界面新闻:但阿里到今天这个体量是不是也很难“死”了?
关明生:不能这样讲。无论你体量多大,遇到心脏病或是温水煮青蛙的情况都有可能发生,所以“不要死”是非常重要的。回顾当年寒冬,几个比我们大的公司都“死”了,但阿里很早就做了最正确的事:我们从300多人变成了100多人,减了2/3,账上现金从支撑5个月到18个月,有时间去找出一条出路了。
当时作为创业公司,我们在美国有50个员工,但没想到这50个员工占全公司比较大的人力成本,这个对比是很清晰的,所以裁撤了他们,最后熬了过来。“不要死”对中小公司来讲很关键,就像苏东坡说的,“休言万事转头空,未转头时皆梦”。
先不要死,然后有果断的行为,不要错过一个危机。虽然疫情是风险,但危之中也有机,所以回到初心,我们要问自己想做什么?疫情产生影响,我们能否还做同样的事?要是不能做同样的事,我们是不是会“死”?
举一个简单的例子,比如做餐厅的现在没人来吃饭了,是不是可以变成外卖?
在香港大学专题经济论坛上,校方请了他们的校友屈女士来分享。我当时听到这个故事: 百胜中国在疫情下做了一个重要决定:不停业,当时的形势是整个百盛可能都会垮,但CEO屈女士做了这个决定。她的同事说这个决定可以让你被解雇,但她说“我知道,我想了很久,决定是难但还是要做。”
尽管有疫情,但大家还要吃饭,怎么让大家来吃饭变成一件“有趣”的事,一下子生意就来了。所以孙子兵法也讲,“善战者,立于不败之地,而不失敌之败也”,说的就是你可以用敌人不懂的事情打败他,但前提是你自己要保持实力不要死,再待机出发打击对方。2000年前讲的事,今天也一样适用。
界面新闻:阿里十八罗汉中至今有人奋战一线,甚至早已实现财富自由了也愿意重返一线,支撑他们的是什么?
关明生:现在支撑他们的跟早期支撑他们的一模一样,就是阿里的文化价值观。
很多人都误会了,以为阿里巴巴的价值观体系是我从GE(通用电气)带进去的,但我只是提供了一个方法,帮大家把它写下来,系统地梳理提炼,变成了大家都明白且可以操作的文化价值观。同时我也强调价值观不是道德观念,而是游戏规则,是行为的界定。
2001年1月13日,那是个星期六,我跟马云、蔡崇信、吴炯还有彭蕾、金建杭6个人在办公室外面谈了一整天,用7个小时把马云说的9个价值观全都写出来了,“独孤九剑”也逐渐变成阿里人的行为规范准则,让我们朝着“让天下没有难做的生意”这一个使命方向努力。很多人都说阿里人有阿里味,其实这就是阿里味道。
所有的阿里人,特别是“十八罗汉”,以及离开阿里多年的我、从阿里出来创业的人也都还有阿里味道,这是非常重要的。怎么去贯彻公司的精神,就是围绕你的目标使命价值出发。
我很高兴看到蔡崇信、吴泳铭一直为公司服务和努力之外,现在还担任了公司改组后的主席和CEO的职位。今天的阿里面临着不一样的形势,六个集团部门被分拆出去了,每个业务都会有自己的管理层,都可以引进新的投资,甚至走向上市,所以也赋予他们很多新的投资机会。另外每一个业务集团都有人坐镇,张勇亲自去带最有潜力的阿里云及AI,老战友“美眉”戴珊在做淘宝天猫,他们也都有很大的发展机会。
界面新闻:戴珊在您眼中是一个怎样的人?
关明生:她是诚信通的首任主管,做过很多部门,既有前台也有后台,还出任过中国雅虎的人力资源副总裁,重返阿里后接管过国际业务、B2B业务,所以她的经验绝对是不可思议的,是带领过阿里千军万马的人。现在她管的淘宝天猫,占整个公司70%份额的生意,是非常重要的一个挑战,我也相信她能迎接好这个挑战。
界面新闻:现在很多公司也会面临文化被稀释的问题,老板们有愿景使命价值观,但如何让公司里所有人都能够吸纳且接受?
关明生:这是一个永远的难题。人多了的确容易稀释,这就要看公司的高层对文化价值观有多重视,最重要的是高层以身作则,不然就没戏了,变成只是高层在讲,下面都没人听。另外一定要有系统来保证这件事的运行,阿里也费了很大劲,每季度都有绩效考核,其中50%是业绩考核,50%是围绕价值观的。
界面新闻:企业规模越大,创新也变得越来越难,怎么去保证并鼓励企业的创新能力?
关明生:有一个很好的例子。多年前马云为支付宝的发展发愁,当时支付宝是基于淘宝发展,淘宝大多少支付宝就大多少,马云很不满意。那怎么办?后来马云派了一个不懂支付宝的人去做,就是彭蕾。
当时我很看好她,但她没有任何相关经验,彭蕾是做人力资源的,她一去支付宝就看到了大家忽略的东西,就是民生水电煤的付款,当时中国没有线上付款,所以缴费都要排队,最终支付宝在短时间内业绩直接翻了一番。再往前,陆兆禧进入阿里前是假日酒店的前台经理,他从不懂销售、不懂支付宝到担任支付宝第一个总经理,再去做淘宝到整个阿里的CEO。
创新往往不在老人身上发生,有时候找一个不懂的人,也能做对的事。人才是最难的。
界面新闻:几乎现在所有的企业都会强调用户至上,但其中很多都流于表面,这个问题如何解?
关明生:战场上是有裁判的,用户的眼光是雪亮的,钱在他口袋里,公司只有不停了解用户的需求、满足他们的需求,才会欣欣向荣,哪怕这么大的公司,有一天你没做到也一样会“死”。当年电商环境下,有个拼多多出来竞争,阿里也不是很重视,但它也能发展得很好。
所以每一个企业无论多成功,都有一个小企业在很远的地方,在你想不到的方位去做一些事。这些事可能不与你有直接关系,但结果会影响你的生意,影响你的生态环境。水不往你那边流了,那你就“死”了。
界面新闻:您觉得现在是很艰难的时刻吗?
关明生:疫情不光影响中国,也影响国际,全球恢复遇到了通货膨胀,加息提高成本进而影响经济、生产、股票市场等,这是一系列的连锁反应,但“危”之中我们要问“机”在哪里?
过去中国的中小企业大多集中精力做OEM(原始设备制造)生产,生产的价值在价值链里面占小数,一件衬衣成衣成本只占5%,大型一点的机器可能占20%-30%就已经很了不起了,但70%-95%的钱去哪了?都在渠道跟品牌里。
以往中国的中小企业老板不管渠道,也不管品牌,只是帮品牌商去做他们需要的产品,因此增值是有限的,但我们又能在世界工厂里做到淋漓尽致,价廉物美是中国民营企业的厉害之处,整个供应链的发展程度也是实实在在的,所以品牌是我们的发展机会。经过这二三十年,中国的经济飞速增长,沿海的中产阶级也越来越多,他们的消费力都非常强,外国品牌就是打他们的主意,过去这一年内来中国访问的都是诸如LV等大型品牌公司。
界面新闻:所以就算艰难,现在仍然是创业的好时候?
关明生:对,但现在你要改变企业经营的方法,价廉物美我们已经有了,你要搞定的是客户。客户要什么,你能给他提供什么,让他跟着你走,不离不弃,品牌、渠道就是你要做的事。
界面新闻:现在有很多年轻人开始整顿职场,如果您是生活在这个时代的中国年轻人,您会做一些什么样的选择?
关明生:我的背景很有趣,十六七岁我就从一个工业学校毕业,所以有点工程的背景。当时我们校长是一个英国人,他就觉得英国是最好的,所以他每年都会去英国敲那些大公司的门,让他们收学校最优秀的一两个毕业生去做学徒,边工作边学习。学徒在英国是最低的水平起步,但校长非常热爱自己的学生,并且认为英国这方面很厉害,所以就希望能把自己的学生介绍去最好的地方。
几乎在60年前,我就被派去了英国一个几万人的工厂,其中最偏远的是一个无线电工厂,有好几千人,我在里面从一个部门到另一个部门做学徒。当年我一个礼拜拿4英镑19个先令还有6个便士,跟一起派过去的同学合租一个小房间,但还是过得很开心和充实。我觉得真好,连税都不用交!其实是穷得不需要交税了。我打开了眼界,一直拿到硕士。
现在的年轻人能更有作为,因为有AI、大数据、ChatGPT,有很多想象不到的机会,所以我从低做起也无所谓,但是做什么有前途,这是最关键的。找一个有前途的公司,在里面学习学习再学习,然后再往前走。生活是你要为自己的目标去争取,过程中要不断付出, 而不是别人双手拱手奉送给你的。
主题类别:经营战略