“8+1”战略实现与绩效管理系统

【课程背景】
1、为什么战略往往只能成为口号而无法实现？因为没有一套保证实施的闭路循环体系！
2、为什么个人绩效都好而公司绩效反而差呢？因为没有将个人绩效与战略、经营目标关联！
3、为何年年考核、月月考核没见提升绩效呢？因为没有建立一个绩效改善机制，为考核而考核！

第一部份 绩效考核简论

1.0传统考核与量化考核的区别
1.1传统考核的主要内容与形式
1.2量化考核的主要内容与形式
1.3传统考核与量化考核的区别
1.4量化考核的收益
2.0考评中各级主管的责任区别
2.1人力资源主管的责任
2.2直线部门主管的责任
3.0考核评估的范围
3.1绩效考核与考核评估的区别
3.2绩效考核与态度、能力的评估

第二部份 绩效量化技术――“8+1”模式

1.0如何确定关键绩效项目（KPP）
1.1如何从《岗位说明书》中归纳KPP
◆ 职责的见证行为或文档
◆ 选择关键项目的三大原则与工具
◆ 选择关键项目的四大导向
◆ 描述考核项目的三个维度
1.2如何从企业年度经营计划中归纳KPP
◆ 为什么要从企业年度目标中归纳KPP
◆ 如何从企业年度目标中归纳KPP
◆ 七大行业的经营侧重点与KPP
◆ 同一企业四个阶段的经营侧重点与KPP
1.3如何从工作计划中归纳KPP
◆ 《工作计划》与《绩效考核表》的区别与相互作用
◆ 如何将《工作计划》转化为有效的绩效考核

2.0如何列出项目的计算公式
2.1没有计算方式就谈不上是量化考核
2.1比例型计算方式及其运用
2.3统计型计算方式及其运用
2.4倒扣型计算方式及其运用
2.5三种计算方式的运用与比较

3.0如何界定项目的内涵和外延
3.1树上十只鸟的故事
3.2如何界定项目内涵
3.3界定项目内涵的六个步骤

4.0如何量化绩效项目的目标
4.1为什么需要设立三个绩效指标
4.2如何设立最高指标、最低指标和考核指标
4.3内部历史数据法
4.4外部竞争数据法
4.5假设―求证法
4.6其它方法与注意事项

5.0如何计算并分配项目的配分
5.1项目权重分配的五大原则
5.2中国式思维的经验法
5.3权值因子法
5.4权重调整的两大条件

6.0如何制定抛物线式的评分规则
6.1经验增减法及其运用
6.2间歇递增或间歇递减法及其运用
6.3正反比例法及其运用
6.4抛物线法及其运用
6.5倒扣型项目评分规则
6.6如何建立内部责任关联索赔

7.0如何确定绩效数据的来源
7.1一个计算公式中有三个以上数据的收集方法
7.2各部门为其他部门提供哪些数据
7.3如何避免绩效数据来自本身或上司
7.4绩效数据统计表的设计与运用

8.0如何确定不同项目的考核周期
8.1如何确定不同项目的考核周期
8.2有的项目半年考一次,有的三个月考一次,但总分是100分,怎么分配
8.3项目性工作如何确定考核周期
8.4周期考核法
8.5滚动考核法
8.6累计叠加考核法

9.0如何设计绩效推进计划表

第三部份 绩效考核系统的执行

1.0考核结果的运用
1.1如何有效地进行绩效等级的划分
◆ 强迫分配法
◆ 绝对标杆法
◆ 综合交错法
1.2绩效工资所占的比例是多少为宜
1.3绩效结果如何作用与人才晋升
1.4绩效等级申诉

2.0评估考核环境
2.1如何把考核当成起点而非终点――秋后算帐
2.2什么条件下能够实施量化考核

3.0实施有效从量化考核中收益
3.1制订合适的考核周期
3.2考核流于形式的主要原因―不够量化
3.3将关键项目分解到周并进行检讨

4.0绩效改善面谈
4.1绩效改善的六个步骤
4.2推行绩效面谈的技巧

5.0适时调整绩效计划
5.1绩效计划调整周期
5.2如何调整绩效计划――哪壶不开提哪壶

邬文胜 新加坡国立大学工商管理硕士
●《中国经营报》、《人力资源报》、《中国劳动保障报》、《人力资源》杂志等媒体特邀作者
●中国人力资源协会特邀专家
●专有技术：业内首创“5+2人力资源管理模式”
●已成功指导与实施国内100多家大中型企业管理咨询项目，举办人力资源管理各类培训200余场，其中单场最高参与人数400多人
●咨询企业
中国五矿江西香炉山钨业、江西丰城矿务局、湖南经济电视台、安徽扬子空调、东莞立新塑胶、恒昌化工紫荆花涂料、广州地一大道商城、惠州奔迈五金、广东恒基五金、福建龙洲运输集团、广东新邦物流、广东旺大生物科技集团等