精准成本核算,分析与控制

学习如何准确地核算、分析和控制产品制造成本、质量成本、效率成本、资金占用成本、采购成本、营销成本等成本；
学习如何从整个价值链（供应链-制造链-销售链）的角度分析和控制包括七大浪费等在内的管理不善成本；
学习如何建立工厂全面的成本绩效指标（KPI）；
学习基于企业整个价值链上的质量成本、采购成本、营销成本的预算；
学习如何解决多因多果的全面预算管理。

课程背景：在2008年12月份，新华网、凤凰网和搜狐网等18家主流网站对当代国际精准成本控制权威林俊作了题目为“企业倒闭帐不要全算在金融危机头上”的报道。林俊老师在报道中指出：“全球经济危机是宏观经济运行的周期性结果，而当前企业倒闭或经营困难的根本原因之一是企业长期以来缺乏精准成本管理意识和能力，内部存在大量管理不善成本，当外部环境发生变化时，屋漏偏遇连夜雨，不倒闭才怪了。”


为什么要参加培训：
从成本控制范围的角度来看，过去你可能只是对产品制造成本进行控制，但你却忽略了隐藏在产品制造成本里面的质量损失成本、效率损失成本和资金占用成本这三个由于七大浪费所造成的管理不善成本，形成了你成本控制的“漏网之鱼”，影响了成本控制效果；
从成本核算和分析的角度来看，过去你可能只是按照传统会计报表规定的核算方式来核算和分析产品制造成本，却忽略了质量、效率等成本的核算与分析，造成没有足够的成本信息来判断各部门运作的成本效益以及浪费的程度，影响了绩效评价和控制；
从预算管理的角度来看，过去你可能只是做财务报表的财务“全面”预算，而忽略了影响实际运作效果的全面采购成本、质量成本、销售地区成本等管理预算，造成预算不到位和预算与实际脱节等问题，影响了预算的执行力；
从成本控制的角度来看，过去你可能采取单纯砍费用等方法，却对跨部门引起的综合成本问题束手无策，例如，当质量损失成本既与采购部门采购有关，又与生产部门生产和品质检验部门检验有关的时候，这些部门往往会相互推卸责任。跨部门的成本问题是企业最棘手的问题，决非拿着砍成本的“十二把刀”可以解决的；
从成本运筹的角度来看，过去你可能只考虑单纯压原材料采购成本，却忽略了过分地降低原材料会导致产品缺陷的质量成本、停工待料的效率成本、过量采购的资金占用成本等管理不善成本的增加，造成总体采购成本增加的不良后果；
还有更多。。。。。。
什么是精准成本管理：
精准成本管理就是把企业成本按照产品、质量、效率、资金占用、客户、风险、人力资源、安全、环境九个方面进行分类，针对它们进行核算、分析与控制。一直以来企业都片面地把成本控制看成是产品制造成本的控制，而忽略了由于质量缺陷导致的质量成本、效率低下和产能过剩导致的效率成本、过量库存导致的资金占用成本、过分的客户服务导致的客户成本、应收帐款坏帐和决策失误导致的风险成本、人才流失导致的人力资源成本、安全事故导致的安全成本、环境污染导致的环境成本。其中2008年的三鹿奶粉事件突出反映了制奶行业企业忽视质量成本管理所造成的恶果。从企业内部看，忽视九大成本的管理直接增加了企业管理不善成本。而从整个供应链看，这些内部管理不善成本增加了下游客户的采购成本，削弱了供应链终端的价格竞争力。



课程提纲：

概述
什么是管理不善成本？
丰田汽车公司定义的七大浪费
从成本控制角度看精益生产

一、成本控制的基础
1.1 基本概念
1.1.1 成本和费用的定义
1.1.2 客观的多因多果成本产生过程
1.1.3 产品成本的两种定义
1.1.4 质量成本的构成
1.1.5 效率成本的构成
1.1.6 资金占用成本的构成
1.1.7 成本动因的定义
1.2 成本性质的分类
1.3 企业价值链成本的构成状况
1.4 企业成本控制的基本思路
1.5 基于成本效益原则的体系化管理结构图

二、精准成本核算-多因多果的成本核算方法
2.1 传统成本管理的局限性：多因一果的成本核算方法
2.2 多因多果的成本核算
2.3 成本核算表格的设计

三、精准成本分析与控制
3.1 产品纯生产成本
3.1.1 产品纯成本的归集关系
3.1.2 产品纯成本分析
3.1.3 产品纯成本的控制方法
3.1.4 新产品开发的价值工程VE
3.1.5 日本丰田汽车CCC21成本控制方法
3.1.6 产品物料清单(BOM)管理
3.2 质量成本
3.2.1 质量成本管理的背景
3.2.1.1 质量成本的影响
3.2.1.2 质量成本管理的目的
3.2.1.3 质量预防成本与质量总成本的关系
3.2.1.4 质量管理和成本管理的特性比较
3.2.1.5 案例:分析YC公司的质量成本至少有多少？
3.2.1.6 案例:广州本田汽车质量和成本最佳匹配
3.2.2 质量成本的分析
3.2.3 质量成本的预算
3.3 效率成本
3.3.1 效率管理基础
3.3.2 效率成本的构成
3.3.3 效率成本例子:产能剩余或浪费
3.3.4 效率成本的改进方法
3.3.5 效率成本管理的关键绩效指标
3.4 资金占用成本
3.4.1 资金占用成本的构成
3.4.2 海信与科龙原材料库存比较
3.4.3 资金占用成本管理的关键绩效指标
3.5 采购成本
3.5.1 全面采购成本的构成
3.5.2 影响原材料成本的因素
3.5.3 影响采购过程成本的因素
3.5.4 因采购不良而造成的管理不善成本
3.5.5 采购成本管理的关键绩效指标
3.5.5.1 采购成本绩效指标
3.5.5.2 供应商成本绩效指标
3.5.5.3 采购成本绩效指标期间效果比较分析
3.5.6 全面采购成本管理的预算
3.6 人力资源成本
3.7 风险成本

四、以利润和成本为导向的价值分析和管理
4.1 基于利润回报结果的价值决策
4.1.1 销售地区或客户成本
4.1.2 销售地区或客户成本预算
4.2 以成本结果为导向的价值分析
4.2.1 企业价值链成本的构成状况
4.2.2 WMC公司的价值分析
4.3 面向对象的持续改善方法(DAPDCI)

澳大利亚新南威尔士大学国际会计硕士；暨南大学数学专业学士；微软MCSD软件专家；清华大学、上海交通大学、中山大学等大学EMBA讲师；《成本运筹与控制学》的创始人；《CSS 成本体系标准》的创始人；《多因多果成本管理软件》的著作权人；澳大利亚注册会计师公会会员；德国莱茵（TUV）公司和挪威船级社（DNV）指定的《全面质量成本管理》课程导师。
林先生是国际成本控制技术领域的领先者，在成本控制体系构建、质量成本、效率成本、风险成本、采购成本、客户关系成本、人力资源成本、环保成本、作业成本等方面有系统的研究和独特的实践经验。特别是在成本控制体系构建方面，提出了符合实际的“多因多果+面向对象+体系化管理”理论和手段，否定了以美国哈佛商学院教授、会计学权威罗宾? 库珀（Robin Cooper）和罗伯特? 卡普兰（Robert Kaplan）为代表所建立的基于“多因一果”成本核算的作业成本法（Activity-Based Costing/Management, ABC/M）和改进了德国弹性边际成本法（GPK），彻底改变了目前我国企业管理理论西化问题，以东方“合”的思想统一了西方“分散”在各个管理方面的理论、方法和工具，包括：1）ISO 9000质量体系、CRM客户关系管理体系、SCM供应链管理体系、HR人力资源管理体系、ERM风险管理体系、ISO 14000环保管理体系等；2）日本丰田CCC21成本控制方法、6 西格玛方法、数学模型方法、PDCA戴明环、标杆管理方法等；3）ERP企业资源管理软件、CRM客户关系管理软件、PM项目管理软件等。
在学术成果方面，林先生于2003年6月在美国国际学报“Advances in Systems Science and Applications”（国际刊号：ISSN 1078-6236）发表文章《泛系成本运筹学原理：多因多果的作业成本管理》（《Pansystems Cost-Operations Research (PansysCOR):Cost Management System(ABC/M)》；2004年4月在中国“计算机与数字工程”杂志发表文章《泛系成本运筹学与应用》；2006年从理论上以“动态多因多果”命题超越了日本东京大学会计同行研究的“动态合因多果”命题。