十二五规划实战宝典集团EVA体系运作

参与企业管理的高级管理人员：
董事长、董事、监事
总裁、副总裁、总经理、副总经理、总监
投资、战略、人力资源、财务、审计等职能部门负责人
其他相关高级管理人员

十二五规划实战宝典集团EVA体系运作

十二五规划实战宝典与集团EVA体系运作
1. “十二五”规划背景解读
6) 国家战略（科学发展与自主创新）解读与“十二五”规划
7) 区域发展战略（科学发展与自主创新）解读与“十二五”规划
8) 重点产业政策解读与“十二五”规划
9) 国有企业及国资委发展趋势预测与“十二五”规划
10) 【专题研讨】对于“十二五”规划构建的思考？
2. “十二五”规划核心概念深度解读
9) 中国企业发展的内在规律探索
10) 重新理解集团――战略规划核心主体再解读：对集团认识的几种误区；关于人造经济的思考；单体公司 VS 集团型公司
11) 重新解读战略：三大问题――战略的目的；三个阶段――战略的组成；三种本质――战略的内涵
12) 关于集团战略
13) 集团战略的价值
14) 集团战略到底能解决什么问题呢？
15) 集团战略三个方向的营销
16) 集团发展模式和总体商业模式构筑
【实战案例】：复星的战略之魂；中粮集团的战略转型；世界是可以重组的
3. “十二五”规划方法论大嬗变――从分析型战略到构建型战略
6) 正眼解读分析型战略
7) 误区与局限：分析型为什么不适应集团的战略规划？
8) 构建型战略的来龙去脉
9) 构建型战略的特点解析
10) 构建型战略的适用范围及常见模式
【实战案例】中国建材集团的超常规重组战略
【专题研讨】两种类型战略在中国集团型企业中的运用得失分析
4. 突出整体设计和系统构建的“十二五”规划核心要素深度解读
7) 集团的整体战略：全局：集团的整体战略；集团层面战略五要素；多元化集团战略的典范
8) 集团发展模式：破除传统误区：集团发展模式不是摸索出来的，是设计出来的；知名公司集团发展模式点评；集团跨界整合模式
9) 资本运作战略：在集团型企业里面的资本运作的理解；资本运作战略的四个层次：资产运作、内涵式资本运作、外延式资本运作、产融结合
10) 产业组合战略：集团的产业组合决定了集团运作的实质和规律；从战略重要程度来管理产业的多层次组合；从管理和运营维度来看的产业特征组合的四个维度
11) 横向战略的构筑与运作：何谓横向战略 ；横向战略的九种演绎；以关联为核心构筑横向战略――积极设计是关键；制定横向战略
12) 集团能力建设：正眼看待集团能力建设 ；战略控制力；总部能力搭建；子集团（业务单元）能力战略搭建
【专题研讨】如何构建集团思考能力？
5. “十二五”规划十步法操作指引
11) 五年规划体系溯源
12) 战略规划中必须关注的几个要点
13) 战略诊断
14) 战略分析与预测
15) 重大课题研究
16) 战略思考
17) 集团整体战略方案设计
18) 整体与总部，子集团，业务单元战略规划
19) 战略实施与推动
20) 战略落地的总结与评估
6. 战略规划的实施和落地--集团战略管理体系
5) 三个体系、五大支撑
6) 推动战略落地的十大工程
7) 战略管理的能力
8) 集团战略管理体系对战略的反作用力
7. 实施EVA，刻不容缓
1) 社会分工深度细化导致委托风险
2) 传统指标不能反映企业真正的经营
3) 传统激励机制缺乏足够激励效果
【案例分析】EVA的“前世今生”及在欧美地区企业实践的效果
集团型企业一般发展的5种模式解析
8. 正确解读EVA
1) 好企业判断标准的三个发展阶段
2) EVA 能够有效度量企业价值
3) EVA 的最佳诠释：三大独特优势/七大核心功能
4) EVA价值管理体系：4M体系（M1：业绩考核，M2： 管理体系，M3：激励制度，M4：理念体系）
5) 模块1：M1 业绩考核
6) 模块2：M2 管理体系
7) 模块3：M3 激励制度
8) 模块4：M4 理念体系
【案例分析】美国500强公司EVA实战运用的启示
9. 如何建立以EVA为目标的管理体系
1) 建立以EVA为目标的管理体系解决管理层最为关注的5大问题
2) 建立管理体系前期准备
3) 以EVA思想为导向的战略规划优化
4) 业务板块价值诊断
5) 确定关键驱动因素
6) 以EVA思想为导向的集团管控体系优化
7) 编制基于价值的预算
8) 其它基于价值的经营管理活动
10. 建立以EVA为目标的业绩衡量体系
1) 应用EVA开展业绩考核需要考虑的4大方面因素
2) 利用“价值树分析”评估EVA对价值驱动因素的敏感性，确定绩效衡量指标
3) 将经济增加值的绩效衡量指标融入相应的考核方法中
【专题研讨】R&D部门以EVA为核心的BSC绩效评价模型 的借鉴和启示
11. 建立以EVA为目标的激励机制
1） 核心思想和指导方针
2） EVA激励机制全景评估
3）经济增加值薪酬方案设计
4） EVA为核心的奖金机制一般采取奖金库、杠杆股票期权制度等运作方式
5）根据公司所处的组织生命周期不同，EVA红利计划通常采用的三种形式
【案例分析】某500强企业与国内大型央企的实例解析
6） EVA股票期权计划
12. 360度EVA管理实施步骤
1） 步骤一：统一思想，在董事会和管理高层中形成对EVA管理的认同
2） 步骤二：做出关于EVA管理方案的主要战略性决策（征得广泛认可）
3）步骤三：制定EVA管理实施计划
4） 步骤四：确定人员培训方案
【专题研讨】EVA与集团管控的融合及相关应用
13. 案例解读
1） 世界500强EVA应用的经典案例评析
2） 中国央企EVA应用的经验总结评析
3） TCL EVA应用的案例解析
4） EVA指标体系深层次解读
赠送：战略管控图书一套、《管控操作指导手册及光盘》；5人以上团队报名赠送研讨会

白万纲（中央党校国资委分校、国家会计学院客座教授）
咨询公司执行董事、总裁；
中国首席集团战略与集团管控专家；
国务院国资委、多个省市国资委管控顾问：北京、天津、上海、山东、江苏、河北、重庆、山西、海南等20余省市；
多家大型集团战略、管控顾问：中石油集团、中航工业集团、国机集团、中国邮政集团、中电投集团、广厦集团、华立集团、红豆集团；
多家政府院校客座教授：中央党校国资委分校、大连高级经理学院、国家会计学院（上海、北京、厦门）、北京经济管理干部学院、上海经济管理干部学院等；
多家重点院校客座教授：清华、北大、人大、复旦、上交大、浙大、南大等学府客座教授；
亚洲集团管控研究中心首席研究员、上海财大500强企业研究中心研究员；
他带领团队研发集团发展和管理理论：集中于集团战略、管控和风险内控体系研究，全新创始了“国家管控”、“集团战略”、“集团管控”、“集团风险管控”、“集团内控体系”、“四层级战略”、“组织智商”、“管理型企业文化”等管理体系，并提出了基于资本运作和产业组合的集团战略，基于内控体系和风险管理的集团管控的咨询服务思想和操作体系。
他带领团队研发集团管控能力评价体系：推出中国集团管控百强排行榜；
他带领团队为四百余家集团提供了专业的集团管控、集团战略，集团风险管理与内控等咨询服务：中石油集团、中粮集团、中移动集团、招商局集团、五矿集团、长城资产、中国邮政、东风汽车集团、宝钢集团、中集集团、浦发集团、沙钢集团、广厦控股、华立集团等。
个人专著：《咨询的力量》、《总裁制造》、《锻造高智商企业》、《母子公司管控109问》、《大国的崛起――国家管控》、《集团管控职能系列（10本）》、《国家战略与国家管控》、《集团管控大趋势》、《集团大纵深战略》分别由机械工业出版社和中国发展出版社出版。系列管理音像教材：《集团管控系列（10套）》、《集团管控操作篇》、《总裁修炼》、《集团利润飙升》、《集团管控十大问题》、《组织智商》、《国家管控》等。