绩效量化管理、考核技术与全员绩效管理体系高级研修班_公开课

培训受众:

各企业董事长、总经理、厂长，分管人力资源、财务工作的总经理(副总经理)，人力资源总监（经理）、行政总监（经理）、薪资福利主管(专员)、绩效主管(专员)、社保主管(专员)、培训主管(专员)、培训师、招聘主管(专员)，工会、企业法律顾问，各类管理人员和业务骨干以及总经办、办公室、企管部、综合部、人事部、劳资部、销售部等部门相关人员参加。

课程收益:

要想做好工作，就需要量化；不想做好工作，就不要量化。显然，建立客观绩效量化考评机制，是调动员工积极性、提高工作效率、降低运作成本，增加企业竞争力的重要手段。如何设定绩效量化考核指标、如何设计绩效量化考核方案、如何进行绩效量化考核组织实施，是企业高层主管以及人力资源部所面临的一个疑难问题。国家发展改革委培训中心应众多企业要求，定于二零一零年三月至十二月期间在全国省会以上城市采用轮讲的形式举办“绩效量化管理、考核技术与全员绩效管理体系高级研修班”，有针对性地重点解决上述疑难问题。此次培训的重点是绩效量化考核的操作性，系统讲解绩效量化指标设定、量化考核机制建立的方法与步骤。希望有关部门积极组织本系统、本单位相关人员报名培训学习

课程大纲

一、培训内容
第一部分:绩效考核量化的技术
第二部分:如何推进绩效管理实施
第三部分:以战略为导向的量化式绩效管理
PDCA+BSC+KPI+SMART四大工具搞定绩效管理！
问题篇：为什么老板对绩效考核疑问重重？
（一）老板对绩效考核的困惑
●绩效考核做了，但对业绩改善却没有作用？
●分数也打了，名次也排了，但员工的积极性却降低了？
●考核的KPI指标达成很好，但最终的经营结果却出了问题？
●上哪里去找一位能把绩效考核“完全搞定”的人力资源经理？……
（二）绩效考核困惑的成因
●民营企业发展必然面临的3+1 ●对绩效的含义在理解上存在偏差
●对绩效考核的含义在理解上存在偏差 ●对绩效管理的分工在理解上存在偏差
●全面绩效管理体系、方案设计上存在缺失
方案篇：以战略为导向量化式绩效管理的流程与方法
（一）P：以战略为导向绩效目标制订（二）D：绩效目标执行及其过程管控
（三）C：绩效目标达成情况考核反馈（四）A：根据评估情况总结运用改进
实战篇：绩效管理组织体系、配套制度及重点岗位分类解析
（一）绩效管理组织体系
（二）绩效管理配套制度及其法律问题
1．绩效管理制度 2．经营考核办法
3．月度考核评价办法（含表格） 4．半/年度绩效考评办法（含表格）
5．薪酬管理制度 6．劳动合同书
（三）重点岗位分类解析
1．销售类岗位的绩效考核 2．研发类岗位的绩效考核
3．职能类岗位的绩效考核
结束语：Jack Welch 的答案

收费标准
培训费1600元/人（含学费、资料讲义、学习文具、培训证书、培训期间午餐），报到后统一开具发票；如需安排住宿，会务组可统一安排，费用自理。

培训师介绍

罗双平实战型人力资源著名专家，中国人事科学研究院党委副书记、研究员
李晶某能源集团董事长顾问，某上市公司董事，曾任物美集团人力资源高级总监、加拿大傲姿时代教育网络技术（北京）公司高级顾问、普尔斯马特人力资源总监等。李老师有非常丰富的国企、民企、中外合作企业人力资源管理及连锁零售管理实操经验和相当强的理论功底，授课的最大特点是“咨询式互动”，侧重于实际操作和经验分享，通过研讨、案例分析、现场操练、答疑解惑等环节，使学员能结合自己的工作实际，系统地掌握相关的课程内容。
周潮在外企、民企有过十余年的人力资源管理工作经历，担任过企业的人力资源经理、培训经理、人力资源总监、分管人力资源的副总经理等职务。曾服务过的部分客户：海尔集团、联想集团、国际香料香精、唯新食品、国美电器、浙大阳光、野风集团、万香集团、江苏赛奥、新安化工、万鹏铝业、浙北大厦等。

本课程名称： 绩效量化管理、考核技术与全员绩效管理体系高级研修班

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