标杆房地产企业成本控制与优化实战培训（2010年1月16日深圳）

【邀请对象】
房地产企业总经理、主管成本控制的副总。
成控部、采购管理部、财务部、工程部、设计部、项目部等成控相关部门经理。

构建标杆企业以目标成本和责任成本管理为核心的现代房地产企业成本管理体系！
向权威专家取经，与同行高手交流，“学习、复制、创新=差距减少=利润倍增”！
欢迎学员以自身企业为案例范本，导师现场诊断分析，现场解决实际问题，受益无穷！

【课程体系】
一、全成本管理体系的解读
1、房地产企业核心竞争力是什么？
2、房地产企业盈利面临着什么？
3、如何向管理要效益？
4、房地产企业的成本策略观是什么？
5、房地产全成本如何组成？如何归集？
6、如何实践房地产企业的全成本管理？
二、地产企业成本管理体系之解构
1、房地产开发价值链分析模型；
2、房地产企业成本管理体系的梳理；
3、标杆企业成本管理模式；
三、我们需要建立成本目标与责任管理体系吗? ――我们的钱花哪里去了？
1、利润少了1个亿！港方？官方？如何交待？
2、大势如此好，成本凸增1、5亿，盈利泡汤！
3、大规模异地扩张，盈利的风险怎么控？
四、如何建立成本目标体系？
1、目标成本的解读、形成、管理；
2、目标能调吗？――我们通常有哪些争论?
3、目标成本编不准怎么办？还认识是十年的 谁都
4、解决企业关心的问题：如何建设成本数据库的；
5、目标成本到底怎么形成的？
案例1 ：项目策划阶段的成本策划　　　　
案例2 ：概念设计阶段的成本规划
6、成本目标体系建立之核心难点在哪里？
目标编不出来？策划阶段没介入？设计工作跟不上？
成本测算来不及？边施工边算账，成本管理==结算管理？
案例3 ：用流程制度确定目标成本
（1）各端口介入与责任约定/（VK）
（2）目标成本的审定 ‘爱我就离开家骄傲而；看了人
（3）目标成本的管理制度
（4）成本与财务脱节？
财务管成本，管得很郁闷；成本与财务各算各的账，永远对不上；分期核算盈利，财务做不到，成本不会算；经营风险谁来控制？
（5）如何让目标成本与财务接轨？
金地成本表单 中海成本表单 万达成本表单
（6）动态成本管理做不到？
动态成本信息统计不到？动态信息严重失真？动态成本信息分析有用吗？过程不管，结算完最后算账？
案例4 ：多项目成本管理及异地项目的成本管理
7、不同标杆企业的成本管理架构与模式介绍
8、目标成本管理如何落实？
成本目标体系落实之核心难点在哪里？
标杆企业如何一路走来？1999―2003―2005―2007
民企：成本超标没商量！北京项目案例 上海项目案例 别墅项目案例 东莞项目案例
五、如何建立全员的责任成本管理体系？
1、责任成本的解读
2、责任成本的分解方式；分解思路；
（1）各部门各司其职
（2）本部门费用
（3）本专业端口成本
3、如何进行责任成本的考核与评估？
4、责任成本管理与绩效管理如何挂钩？
5、责任成本的落实
6、目标成本的责任分配落实之难点在哪里？　
设计口；工程口；营销口；成本口；
7、成本责任落实的案例分析：
案例1：如何选择合适的供应商？　　　　
案例2：如何选择落实过程成本责任？
8、不同标杆企业的成本管理架构与模式介绍：不同企业授权管理的不同 如何做到制度体系的集成
9、成本管理体系搭建方案的建议：
建管理规则、建专业口游戏规则、对各端口培训以便落实责任：　　　
4、各阶段成本管理情况跟进与落实：
六、全成本管理需要的支持体系
1、全成本管理需要怎样的“立法”保障
2、全成本管理制度体系建立考虑哪些因素
3、专业体系之间如何确保全成本管理的运行
4、标准化建设对成本管理及项目整体运作深刻影响

张松涛，房地产成本管理研究与实战第一人，现担任清华大学、北京大学、中国人民大学、中山大学、浙大等高校房地产总裁班的客座教授。结构工程硕士，国家一级注册结构工程师，国家注册造价工程师。中国对外经济贸易仲裁委员会仲裁员，深圳市政府招投标专家库资深评标专家，有多年工程建设仲裁与工程、设计招标评标经验。
从事建筑结构专业设计、房地产造价管理工作经历10余年，在知名地产标杆企业（万科）从事成本管理7年，搭建了集团成本管理等专业管理的内部控制平台，在集团内享有较高的专业权威地位。
目前在某香港地产集团负责集团成本与合约管理、招投标与采购管理、项目策划与开发运筹管理等工作，建立并完善了一套先进且可操作的管理模式。
期间，参与并主导完成了深圳知名企业---深业集团房地产系统的架构、权责与制度流程体系的建立；为多家民营企业完成了专业管理体系的制度流程建设、跨地域经营授权体系的建立、目标与责任成本控制体系的建立与运行，风险管理与内控体系的搭建工作等。主持数十场业界交流培训会议及企业内部交流会议，得到业界的广泛认可。