卓越的产品管理

推荐

企业CEO/总经理、研发总经理/副总、公司总工/技术总监、公司人力资源总监、产品线总监、产品经理/项目经理、PMO（项目管理办公室）成员、市场总监、技术支持总监等。

通过课程的学习可以系统提升产品经理的管理能力，并：
? 分析业界公司在产品经理培养和管理中的误区，并分享成功经验
? 了解产品管理的基本概念、管理框架
? 了解产品经理的定位、职责、素质模型与任职资格标准
? 理解新产品市场管理、路标规划、需求管理的流程及支撑体系
? 掌握新产品开发的过程管理的技巧和方法
? 掌握新产品上市管理、产品生命周期管理的技巧和方法
? 学会如何打造一个成功的产品团队，如何管理产品团队的绩效和冲突处理

课程大纲
1.产品管理的现状及问题
本单元学习目标：了解中国企业产品管理的现状及典型问题，明确改进方向
1.1. 产品管理的概念
1.2. 中国产品管理的现状
1.2.1. 新的产品线发育不良
1.2.2. 拳头产品少
1.2.3. 产品缺乏鲜明的定位及特色
1.2.4. 产品经理作用有限
1.2.5. 产品管理模式没有有效运行
1.3. 中国企业产品管理的典型问题
1.3.1. 以产品为中心，而不是以市场为中心
1.3.2. 只有老总对产品成功负责，产品决策过度依赖老总
1.3.3. 产品战略不清晰，产品领域过度多元化
1.3.4. 缺乏前瞻性的、主动的产品规划，产品立项被动响应需求和竞争
1.3.5. 产品开发周期长，质量不稳定
1.3.6. 产品上市环节比较薄弱
1.3.7. 缺乏产品生命周期管理
1.3.8. 广告投入效果比较差
1.3.9. 产品经理难以有效履行产品管理的职责
1.3.10. 矩阵化组织和流程无法有效运行
1.4. 研讨：贵公司在产品管理方面的突出问题是什么？
2. 产品管理体系整体框架
本单元学习目标：整体把握产品管理体系，理解产品管理的核心思想
2.1. 产品管理整体框架
2.1.1. 产品战略层次
2.1.2. 产品规划层次
2.1.3. 产品开发层次
2.1.4. 产品运营层次
2.1.5. 支撑性职能层次
2.2. 基于IPD的产品管理模式
2.2.1. 产品全生命周期流程：产品战略流程、市场管理流程、产品/技术开发流程、生命周期流程
2.2.2. 跨职能团队
2.2.2.1. IPMT（集成组合管理团队）
2.2.2.2. PMT（组合管理团队）
2.2.2.3. PDT（产品开发团队）
2.2.2.4. TDT（技术/平台开发团队）
2.2.2.5. LMT（生命周期管理团队）
2.2.3. 支撑性的子流程体系
2.2.4. 基于KPI体系的绩效管理
2.2.5. IPD工具（业务、技术）
2.3. 产品管理的核心思想
2.3.1. 投资驱动
2.3.2. 以市场为中心
2.3.3. 产品线
2.3.4. 平台化
2.3.5. 团队协同
2.3.6. 并行开发
2.3.7. 集成营销
2.3.8. 能力中心
2.3.9. 职业化人才梯队
2.4. 集成产品管理的方法论
2.4.1. 投资组合方法论
2.4.2. 需求开发及管理方法论
2.4.3. 产品线管理方法论
2.4.4. 异步开发方法论
2.4.5. 结构化并行流程方法论
2.4.6. 项目和管道管理方法论
2.4.7. 跨部门团队方法论
2.4.8. 集成营销传播（IMC）方法论
2.4.9. 职业化人才梯队培养方法论
3. 产品战略
本单元学习目标：了解产品战略的概念，对如何“做正确的事情”建立全局思路
3.1. 公司战略和产品战略的关系
3.1.1. 企业战略的概念和要素
3.1.2. 企业战略规划流程
3.1.3. 产品战略框架
3.1.4. 公司战略与产品战略的关系
3.2. 产品战略的层次划分――产品战略“金字塔”
3.2.1. 使命层次：核心战略愿景
3.2.2. 战略层次：产品线战略和产品平台战略
3.2.3. 规划层次：产品线规划和产品平台规划
3.2.4. 执行层次：产品开发、技术开发、生命周期管理
3.3. 如何确定核心战略愿景
3.3.1. 核心战略愿景的概念、意义
3.3.2. 案例：华为的核心战略愿景
3.3.3. 案例：迈瑞如何提炼核心战略愿景
3.3.4. 案例：APPLE的核心战略愿景
3.4. 产品线战略
3.4.1. 产品线选择战略
3.4.2. 产品线的业务模式设计
3.4.3. 案例分析：几家企业的业务模式比较
3.5. 产品平台战略及规划的方法、步骤、示例
3.5.1. 产品平台的概念
3.5.1.1. 示例：数据通信产品线的产品平台
3.5.1.2. 示例：计费系统的产品平台
3.5.1.3. 示例：吸油烟机的产品平台
3.5.2. 产品平台战略规划的方法、步骤
3.5.2.1. 产品平台整合及梳理
3.5.2.2. 下一代产品平台战略
3.5.2.3. 衍生产品平台战略
3.5.2.4. 新产品线的产品平台战略
4. 市场管理及产品规划
本单元学习目标：理解如何以市场为中心，而不是以产品为中心制定产品规划，掌握市场管理及产品规划的系统方法，尤其是如何进行市场分析、市场细分、制定业务计划和产品路标规划。
4.1. 市场管理（MM）及产品规划的概念
4.1.1. 市场管理的定义
4.1.2. 市场管理的使命
4.1.3. 市场管理是一套系统化的方法
4.1.4. 市场管理是一个闭环的流程
4.1.5. 产品线、产品族、产品包与细分市场的关系
4.1.6. 产品线规划的内容及层次划分（示例）
4.2. 市场管理（MM）的职责落实
4.2.1. 国内企业市场管理职责落实的四个阶段
4.2.1.1. 老板拍脑袋
4.2.1.2. 集体拍脑袋
4.2.1.3. 成立规划部门
4.2.1.4. 跨部门团队（PMT）
4.3. 组合管理团队（PMT）的角色划分
4.3.1. PMT Leader
4.3.2. 竞争/客户情报角色
4.3.3. 市场细分角色
4.3.4. 需求角色
4.3.5. 产品/解决方案角色
4.3.6. 技术角色
4.3.7. 营销/渠道角色
4.3.8. 合作伙伴角色
4.3.9. 财务角色
4.3.10. 其他角色
4.4. 产品经理与PMT的关系
4.5. 理解市场――洞察市场
4.5.1. 明确产品线使命、愿景/目标
4.5.2. 信息收集及分析――环境、竞争、市场、自身
4.5.2.1. PEST分析
4.5.2.2. 竞争结构分析和竞争对手分析
4.5.2.3. 市场分析
行业分析
客户分析
客户$APPEALS分析（8个维度的说明、示例、差距分析、应用等）
4.5.2.4. 自身的优势与劣势分析
4.5.3. SWOT分析
4.5.4. 描绘市场地图
4.5.5. 业务设计评估
4.6. 市场细分――对市场进行划分
4.6.1. 市场细分考虑的三个维度――谁购买、购买什么、为什么购买
4.6.2. 细分市场的七步法
4.6.2.1. 明确细分目的和细分框架
4.6.2.2. 按照合适的维度划分“谁购买？”
4.6.2.3. 在这个市场上可以“购买什么？”
4.6.2.4. 形成可能的组合“谁购买了什么”
4.6.2.5. 明确“为什么购买？”
4.6.2.6. 从三维立体组合中初选出10-12个细分市场，必要时对以上步骤进行重复
4.6.2.7. 对初选的细分市场进行验证，剔除不必要的细分市场
4.6.3. 整理细分市场描述表
4.7. 组合分析――选择目标市场
4.7.1. 对备选细分市场进行SPAN（战略地位）分析
4.7.1.1. 市场吸引力的评价
4.7.1.2. 竞争地位评价
4.7.1.3. 输出SPAN分析表格和图形（泡泡图）
4.7.2. 对备选市场进行FAN（财务）分析
4.7.3. 结合产品线目标进行组合分析
4.7.4. 选出目标细分市场
4.7.5. 更新细分市场描述表
4.7.6. 对目标市场进行SWOT分析
4.8. 制定细分市场业务策略及计划
4.8.1. 确定细分市场财务目标和增长策略
4.8.1.1. 产品线财务目标假设
4.8.1.2. 收入和利润目标的差距分析
4.8.1.3. 每个细分市场的增长策略分析（ANSOFF分析）
4.8.1.4. 是否弥补了差距？如果没有重复上两个步骤，尽量不要调整产品线目标
4.8.1.5. 输出未来3年的ANSOFF增长策略表
4.8.1.6. 输出未来3年的细分市场目标和增长策略表
4.8.2. 制定每个细分市场的业务计划
4.8.2.1. 对细分市场的有关信息进行整理和归纳
4.8.2.2. 确定细分市场的战略目标
4.8.2.3. 确定细分市场的价值定位
4.8.2.4. 按照业务计划的6要素（产品包、定价/条款、集成营销传播、销售渠道、定单履行、服务支持）制定每个细分市场的业务计划
4.9. 整合及优化业务计划――制定产品线规划
4.9.1. 将各细分市场的业务计划整合为产品线业务计划
4.9.2. 根据产品包策略识别潜在项目
4.9.3. 对潜在项目进行组合分析（PDC），输出经过筛选和排序后的项目清单
4.10. 管理业务计划并评估绩效――执行及监控
4.10.1. 制定产品包业务计划
4.10.2. 制定项目任务书（Charter）
4.10.3. 制定评价指标体系
4.10.4. 业务计划的执行及监控
4.11. 端到端的需求管理流程
4.11.1. 市场管理（MM）流程和产品开发流程需要E2E需求管理流程的支撑
4.11.2. 客户需要（Needs & Wants）与客户需求（Requirements）
4.11.3. 细分市场的$APPEALS
4.11.3.1. $APPEALS的8个维度说明
4.11.3.2. 示例：监护产品线的客户$APPEALS
4.11.3.3. 雷达图
4.11.4. 需求管理的过程――收集、分析、分发、实现、验证
4.11.5. 需求的KANO模型
4.11.6. 需求收集――收集渠道规划、访谈模板和访谈要点等
4.11.7. 需求分析――需求分析的要素、需求分层、需求过滤等
4.11.8. 需求分发――分发途径、评审决策等
4.11.9. 需求实现――产品路标规划、项目任务书、产品开发、需求更改等
4.11.10. 需求验证――需求验证、确认等
5. 产品开发管理
本单元学习目标：了解如何构建产品开发管理体系，如何协调和监控产品开发团队（PDT）实现产品开发的目标
5.1. 产品开发的组织及流程框架
5.2. 产品开发组织形式（职能制、项目制、矩阵制）
5.2.1. 职能制结构、优缺点
5.2.2. 项目制结构、优缺点
5.2.3. 轻度矩阵结构、优缺点
5.2.4. 重度矩阵结构、优缺点
5.3. 选择合适的产品开发组织
5.3.1. 考虑的相关因素――企业规模、产品数量、技术复杂度、管理水平等
5.3.2. 产品开发组织的演进
5.4. 产品开发团队（PDT）的组织形式
5.4.1. 角色构成
5.4.2. 各主要角色的职责
5.4.3. PDT运作机制
5.5. 结构化的并行产品开发流程
5.5.1. 结构化的概念
5.5.2. 平衡原则
5.5.3. 并行开发
5.6. 如何建立产品开发流程体系
5.6.1. 一级流程――流程概览（袖珍卡）
5.6.2. 二级流程――阶段流程（概念、计划、开发、验证、发布、生命周期）
5.6.3. 三级流程――子流程（业务类、支撑类）
5.6.3.1. 业务类子流程的划分（需求管理、概念开发、系统工程、硬件开发、软件开发等）
5.6.3.2. 支撑类子流程的划分（项目管理、配置管理、文档管理、技术评审等）
5.6.4. 四级流程――操作指导书、模板、表格等
5.7. 如何有效执行产品开发流程
5.8. 产品经理在产品开发过程中的角色
5.8.1. 产品经理与PDT经理的关系
5.8.2. 产品经理的角色
5.8.2.1. 指导者
5.8.2.2. 监督者
5.8.2.3. 评审者
5.8.2.4. 考核者
5.8.2.5. 反馈者
5.9. 产品经理与产品上市管理流程
5.9.1. 产品经理如何管理新产品上市
5.9.2. 新产品上市的流程
5.9.3. 新产品上市流程中各阶段的主要活动
6. 产品生命周期管理
本单元学习目标：了解生命周期管理的组织运行，建立集成营销的观念，掌握广告决策、定价决策、促销决策、产品推广、销售管理、产品交付及售后服务管理的要点，掌握营销诊断的方法，了解产品改进和产品退出的运行。
6.1. 生命周期管理团队（LMT）的角色划分
6.1.1. LMT Leader
6.1.2. 营销角色
6.1.3. 渠道/销售角色
6.1.4. 供应链角色
6.1.5. 产品角色
6.1.6. 服务支持角色
6.1.7. 财务角色
6.1.8. 其他角色
6.2. 集成营销传播（IMC）
6.2.1. IMC的概念
6.2.2. IMC的管理过程
6.2.3. 广告决策
6.2.4. 促销决策
6.2.5. 产品推广
6.2.6. 顾客关系管理
6.3. 产品定价管理
6.3.1. 衡量感知价值和价格
6.3.2. 定价的心理因素
6.3.3. 影响价格的其它因素
6.3.4. 一些具体的定价技巧
6.4. 产品销售管理
6.4.1. 销售渠道管理
6.4.2. 销售队伍管理
6.5. 产品交付及售后服务管理
6.5.1. 产品交付目标――交货周期、铺货率、及时齐套交货率等
6.5.2. 合同条款、合同评审、急单处理
6.5.3. 建立售后服务体系
6.6. 产品生命周期不同阶段的营销策略
6.6.1. 导入期的营销策略
6.6.2. 成长期的营销策略
6.6.3. 成熟期的营销策略
6.6.4. 衰退期的营销策略
6.6.5. 产品生命周期的新理解――“裂谷”的存在
6.7. 营销诊断与改进
6.7.1. 销售信息及绩效报告制度
6.7.2. 营销诊断分析――策略、政策、人员、渠道、技能、方法等
6.7.3. 改进措施及落实
6.8. 产品维护及改进
6.8.1. 产品信息及绩效报告制度
6.8.2. 产品维护及改进策略和计划
6.9. 产品退出管理
6.9.1. 何时考虑产品退出？
6.9.2. 产品退出决策
6.9.2.1. 停止销售
6.9.2.2. 停止生产
6.9.2.3. 停止服务
7. 产品管理的组织运作
本单元学习目标：掌握如何建立产品线组织模式和产品管理团队结构，产品经理如何发挥作用，如何培养产品经理，如何建立产品管理的绩效考核机制。
7.1. 产品管理的组织模式
7.1.1. 产品线管理组织模式
7.1.2. 产品线与资源线（能力线）的关系
7.1.3. 产品经理的职责定位
7.2. 产品经理与产品管理团队（PMT、PDT、LMT）
7.2.1. 产品管理团队结构
7.2.2. 产品经理与产品管理团队的关系
7.2.3. 产品经理如何协调、监督产品管理团队
7.3. 产品经理的任职资格
7.3.1. 产品经理的素质模型
7.3.2. 产品经理的技能要求（业务才干、市场技能、开发技能、项目管理、团队协作等）
7.4. 产品经理如何发挥影响力
7.4.1. 建立专家信誉
7.4.2. 应该基于工作需要，发展“网络关系”
7.4.3. 发展资源网络,他们是能听从并帮助你的
7.4.4. 基于目的和目标,选择正确组合的影响技巧去影响
7.4.5. 有效地交流感化技巧
7.5. 如何培养产品经理
7.5.1. 从公司的组织、流程、制度上建立良好的环境和支持
7.5.2. 明确产品经理的责、权、利
7.5.3. 岗位轮换
7.5.4. 产品经理的导师制
7.5.5. 由管理部门提供培训、辅导、引导
7.5.6. 建立阶段案例库
7.5.7. 授予充分的责权，敢于压担子
7.6. 建立产品管理的绩效考核机制
7.6.1. 对产品线的考核机制、示例
7.6.2. 对产品管理团队的考核机制、示例
7.6.3. 对功能部门的考核机制、示例
7.7. 案例分析：K公司产品管理的组织运行
8. 如何成功实施产品管理
本单元学习目标：掌握根据企业实际情况阶段性实施产品管理体系的策略及方法；了解实施过程中存在的问题及应对措施；了解变革管理的方法。
8.1. 实施产品管理的不同策略
8.1.1. 设立产品经理，推行产品经理制，制定业务计划/营销计划
8.1.2. 设立产品管理团队，处理好功能部门与产品管理团队的关系
8.1.3. 推行组织及流程变革，实施端到端的产品线管理模式
8.2. 实施产品管理可能遇到的困难及对策
8.2.1. 没有统一思想
8.2.2. 没有合格的产品经理
8.2.3. 缺乏组织及流程的支撑
8.2.4. 高层领导没有很好地理解产品管理
8.2.5. 部门意识太强，“部门墙”比较厚
8.2.6. 产品管理团队无法有效运行
8.2.7. 缺乏方法和工具的支持
8.2.8. 各部门参与不够，配合不足
8.2.9. 观念难以改变
8.2.10. 遇到了关键人物的阻力
8.3. 实施产品管理的关键成功因素
8.3.1. 最高层的深入理解和亲自推动
8.3.2. 对产品总监/产品经理、项目经理和功能部门主管的培养
8.3.3. 系统性、针对性、可操作性的产品管理体系
8.3.4. 强有力的推行组织和实施项目管理
8.3.5. 导入变革管理，改变企业文化

胡红卫：资深讲师，资深顾问
国内著名研发管理专家、人力资源管理专家
世捷（原思捷达）企业管理咨询有限公司董事长
原华为公司高级副总裁
深圳市管理咨询协会副会长
2004年深圳咨询业“十大风云人物”之“标杆型人物”
2005年被中国企业联合会评为最具影响力“中国管理咨询专家”
被誉为“中国IPD咨询及培训第一人”
专著：《研发困局――研发管理变革之路》（电子工业出版社）
专业背景：中国科技大学工学学士，复旦大学MBA。具备20年产品研发、产品管理、高层管理、研发咨询、人力资源咨询实践经验。在华为任职近9年，担任副总裁及管理工程部总监期间,组织或领导了《华为基本法》、集成产品开发（IPD）、业务流程重组（BPR）、人力资源管理、ISO9001、ERP、IT规划等核心管理项目。
咨询背景：成功主持了迈瑞、方太、中集集团、美的集团、康佳、国人通信、宇龙通信、朗科科技、用友软件、金发科技、许继电气、京城控股等五十多家企业涉及战略规划、产品开发管理、组织设计、人力资源管理等方面的管理咨询项目。发表研发管理方面的文章20多篇，在国内具有广泛的影响力。
培训背景：国内讲授研发管理课程最多、最受推崇的讲师之一。客户包括：中集集团、康佳、联想、海信、海尔、美的、SAMSUNG、SIMENS、用友软件、迈瑞、方太、正泰、许继电气、中粮集团、中国移动、中国电信、中国联通、士兰微电子、北方微电子、国人通信、宇龙通信，等等。