公司计划预算控制与财务管理

企业中高层管理者

1、 全面预算规划企业资源分布，确认企业的综合经营目标，给管理者更明确的KPI。
结合案例，介绍全面预算的组织、编制方法、月度滚动、差异分析、绩效考评应用等，介绍跨国公司全面预算体系；
2、 公司主业务流程的控制体系可以确保资产的安全、流程的高效和顺畅。
详细分析销售、采购、库存、应收帐款等公司主业务流程的业务风险和核销控制点，介绍实际有效的控制和管理体系。
3、 通过公司财务管理诊断企业经营问题，并实际参与企业的业绩提升。
财务管理的强大功能离不开基础的财务工作，介绍成功的财务规划及成果；全流程成本控制的理论和实践；通过项目分析实例，深挖研发项目管理的实质。

一、 全面预算
1、花费人力财力去编制和跟踪执行全面预算值得吗？预算有用吗？
为什么E产品的亏损超过了预计？为什么项目进展总是不尽人意，通过产品经营的案例和研发管理的案例，导入预算管理的功能和必要性。
2、全面预算的组织和框架
全面预算已经是一个成熟的概念，有成型的一套理念和做法，需要一定的组织和人才保证，也

需要管理层的支持和应用
3、有效的全面预算，必须要在企业是实际的运行中使用，但是怎样使用预算工具呢？
预算的编制、执行分析、滚动调整是一套看似枯燥，实则十分有效的PDCA循环，它的核心就是持续的改进！然而，实践中的问题往往复杂的多：
n 现实千变万化，有时是根本无法预测的，预算还没用就要调整了，这样的预算还有什么用？
n 本来就不准的预算，出现了差异，我哪知道是什么原因？
n 我已经预测了我能预测的一切，但发生了意想不到的情况，导致我完不成任务，我要负责任吗？
n 一旦超预算，追加预算很麻烦，而且会严重影响工作，这种制度会降低反应速度有什么好？
n 为防备预算不够，我只有选择尽可能多报费用预算？
n 这里是中国，中国有自己的特点，国外那一套不管用！
4、 看看跨国公司是怎样做的？他们没有碰到同样的问题吗？中国特色是理由吗？
跨国公司了理念：一切要尽在掌握。世上最大的风险就是无法预期。
一个跨国的完整的全面预算控制包括流程、表格、制度和相应的考评，每一个主管都在完成自己的预算，没有谁的指标不被监控，没有谁处于世外桃源。

二、 公司主业务流程的控制体系
1、 公司的销售不一定是你发出多少的货？缺少销售体系的控制，多发货只是增加库存风险而已。
销售流程控制是公司的核心之一，集中体现在合同核心条款的形成机制上：
1） 价格形成机制――定价控制
2） 信用形成机制――信用条款控制
3） 交货规则――决定收入形成的时点
4） 绿色通道――重大项目决策的特殊机制
5） 销售效率――投入与产出
2、 地球人都知道，采购是肥缺，采购体系是腐败的温床，全球都一样。然而
1） 还是有制度设置，可以降低腐败的可能性的――让采购员仅仅是buyer
2） 决策和实施分离；
3） 铁碗应对利益冲突――案例：看似正常的“内部创业”
4） 负采购的腐败――资产清理
3、 应收帐款的风险不在与多少，而在于帐龄。
1） 公司的信用政策决定了AR的规模，而AR管理的好坏的评价指标是帐龄；
2） 谁是AR的责任人？你的AR管理流程能保证责任人无法逃避吗？
3） 信用政策是在现实与理想之间平衡的艺术；
4） 应收帐款可以直接成为利润的来源。
4、 生产体系的管理者都听过，库存控制的理想是零库存，但是有谁见过呢？
1） JIT和LEAN的理想；
2） 库存不足的危害？控制的核心是结构，而非总量；
3） 库存控制也是一种平衡的艺术

三、财务管理与财务分析
1、 除了报销，你发现财务部还做了哪些事？
财务管理要是要建立在坚实的基础上的，管理层的需求不仅是要财务数据准确、及时，还包括多维度的分析问题，发现问题点和可能的解决方案，项目分析，最好财务指标能成为KPI
1） 多维度的财务分析，使管理层更有把握；但财务怎么得到这些数据呢？――从报销单开始
2） 财务的工作为什么不能成为生产线？――财务报告流程图
3） 财务部的角色是记录者还是合作者？财务角色转换
4） 财务角色转换意味着财务工作的内容发生了彻底的变化。
2、 制造成本的控制从何时开始？从研发开始。
产品的制造成本中，90%物料成本，70%以上的制造费用和人工在研发时已经确定。全流程成本控制保证全公司的效益最大化。
1） 全流程包括：产品寿命周期的不同阶段，产品从预研到维护的不同环节
2） 生产成本的控制――研发环节、采购环节和生产环节
3） 工程成本的控制――研发环节、工程环节
4） 服务成本的控制――研发环节、服务环节
5） 研发费用的控制
6） 市场费用的控制
3、 麻雀虽小，五脏具全，成功的项目管理与成功的公司管理一样，必须建立在周密的预算基础上。
1）立项前的“管道过滤”应该保证所有立项都是有资源保证的――市场分析、技术分析、资源分析、经济可行性分析
2）详细的预算是协调资源的工具――资源是算出来的；
什么样的预算是足够了？给你一个样板

王 老师　

某世界五百强公司市场财经部副总经理、财务部司库部经理；华为电气技术有限公司成本管理部经理、财务总监助理。历任八年间，长期主持公司的全面预算、成本控制、项目分析、应收账款分析管理等工作，并在华为电气向美资艾默生公司出售的过程中，参与全程谈判，主持尽职调查的财务部分；出售后又负责美国公用会计准则及艾默生公司财务政策（CP&P）在主管领域的落实。
除了担任市场财经部副总经理、财务部司库部经理、成本管理部经理、财务总监助理等职务，王老师在华为电气还长期担任内部讲师，为公司内部的非财经理和公司客户进行财务控制和财务管理方面的培训。因此不但实战经验丰富，授课经验也很丰富，授课方式幽默风趣。主要负责课程为：
内部培训课程：《初任经理财务综合知识培训》、《成本控制和管理》《全面预算管理培训》
外部课程：《华为公司财务管理》，《爱默生公司计划与财务管理》