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Ø 当前企业在干部管理过程中所面临的挑战：
Ø 人到用时方恨少，干部储备不够
Ø 企业的精力集中在业绩增长，忽视对于人才的梯队建设，用人时候捉襟见肘
Ø 不断加大培训力度，干部能力成长却收获甚微
Ø 小草只能培养成大草，小树才能培养成大树。干部是选出来的，而不是培养出来的
Ø 选拔干部只看绩效，忽略对于品德价值观的考核
Ø 真正能够支撑公司长期有效增长的那批干部，一定是和公司价值观高度契合的高绩效“同心人”
Ø 内部山头林立，干部淘汰永远无法实现
Ø 企业发展初期过分依赖部分“牛人”，随着时间的推移，曾经的“牛人”成为了一座座不可撼动的山头
Ø 学习人力资源部、干部管理部、标杆企业大学等人力系统的组织设置、职责分工与互动关系，理顺人才组织；
Ø 明确各级干部的职责、使命与要求，输出干部标准初稿；
Ø 掌握干部评估体系、机制，以及干部评价与激励的方法，给火车头加满油；
Ø 掌握干部晋升流程、干部盘点的路程，三权分立是如何执行的。结合具体业务讲解有什么节点，节点上角色有哪些；
Ø 明确干部的范围与运作机制。包括主要的制度流程以及对应管控到的业务层级，以及在业务层级如何管理，汇报机制等
第一部分：战略思考：干部人才通过对齐组织能力来连接战略
Ø 案例1：标杆企业从CT、ICT、DT数字化转型，五大关键组织能力对变革型领导力发展的要求
Ø 案例2：战略进化带来组织能力挑战，弥补路径之一是组织进化，形成组织与人才战略，识别关键岗位并制定获取策略
Ø 案例3：市场与销售能力，创新能力对XX关键岗位的识别
Ø 企业发展阶段进化到来经营导向进化，必然成为对干部带经营转身内在要求——领导力变革
Ø 案例4：06~08年，标杆企业销服体系引入CMDP领导力变革项目背景与实践
Ø 基于战略及其组织能力诉求，我们到底需要什么样的干部？
Ø 借鉴DDI领导力模型，从碎片、不协同走向集成联动，形成了标杆企业四点一线特色的人才管理框架
研讨1：从未来看今天，我们需要什么样的组织能力？
第二部分：干部管理理念、机制建设与实践
Ø 标杆企业干部管理发展阶段总览
Ø 标杆企业干部管理总体架构：文化统领，纵向体现专业逻辑，横向呈现业务战略属性
Ø 标杆企业干部管理的职能归属演进：人力资源管理纲要2.0定位及总干部部运作
Ø 使命与责任是什么？——源于价值分层，决定考核、能力/经验差异化，决定发展差异化
研讨2：贵司对干部的价值期望与责任使命定位是什么？
Ø 干部标准与干部选拔
l 基于干部使命与责任，澄清干部高阶标准期望
l 照镜子—企业中高层干部使命感缺乏的十大行为表现
l 自检表：中高层领导是否还具有强列的使命感
l 干部标准字典——能力与经验
研讨3：高阶干部标准——我们到底需要什么样的干部？
示例1：执行力——激励与发展团队
示例2：干部（高潜人才）识别画像
研讨4：如何定义与分级描述能力项“建立客户与伙伴关系”？
示例1：地区部总裁岗位群选拔标准
示例2：国家代表岗位群选拔标准
研讨5∶X部长岗位群选拔标准(参考样例，基于四点一线的逻辑，讨论输出某关键管理岗位得能力、经验标准要求）
Ø 干部选拔：机制路径图
l 干部选拔的原则：猛将必发于卒伍，宰相必取于州郡，三优先三鼓励
l 干部选拔——团队建设原则
l 干部正职副职的要求
l 干部副职管理
l 干部选拔的八个导向
Ø 干部管理组织运作
l 干部管理组织运作机制：三权分立的AT运作
l 干部管理的AT运作机制：三权分立
l 示例：管理者、专家任命管理流程具体职务分工行权表
Ø 干部规划与继任梯队建设
l 干部人才价值定义
l 基于战略导入对组织能力的挑战诉求，干部规划流程四部曲
l 干部盘点：九宫格工具的实操应用
l 干部继任计划
研讨6：如何识别关键铆钉岗位？继任计划的核心呈现——继任梯队
Ø 干部使用与管理
l 干部使用原则
l 干部流动：打破成长边界
l 干部任期与流动
l 干部在岗管理：干部绩效管理与组织绩效的关系
l 干部在岗管理：干部激励管理
l 干部在岗管理：MFP-帮助干部提升自我认知，更好了解自已
l 干部在岗管理：干部如何开展自我批判？
Ø 干部发展与培养
l 干部发展的原则与导向
l 打仗中培养，分层分类，使能关键节点转身
l 干部发展机制：面向未来、面向对象、面向结果的框架
l 干部发展模式：7-2-1模型
l 发展内容的系统化，从基于人的素质转型基于岗位的职责—同心圆到角色认知
l 实例1：国家总经理（代表）岗位角色（如：S：关键业务活动、角色R：资源整合协调的主导者）
l 实例2：代表处HRD角色认知模型（V-CROSS）
研讨7：基于同心圆模型，关键管理岗位角色认知
Ø 面向对象的项目化运作管理发展项目管理设计
l 案例1：高级管理研讨班
l 案例2、国家代表培训项目GMDP（基于STROBE角色认知模型）设计
l 案例3、基层主管FLDP发展项目设计
l 案例4、项目管理青训班∶训战结合、从项目管理与经营中选拔发展后备干部
l 案例5、战略预备队
研讨8∶基于主业务流程，仗怎么打，就怎么训—如何通过流程识别关键能力提升点来设计训战模式 ?
案例：新上岗干部90天转身项目实践分享
本课程名称： 《干部共识班：锻造商业成功的干部队伍机制建设》
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培训受众:
董事长、CEO、各业务部门主管、HRD、干部部成员等
课程收益:
2、重点学习一套行之有效的采购成本分析方法，让降本有迹可循；
3、组织学会通过早期介入研发需求来降低成本；
4、掌握学习掌握供应商质量控制的常用方法，让供应商管理变得有序；
5、和中国最资深的采购专家学习供应商谈判技巧，赢在沟通。
课程大纲
Ø 当前企业在干部管理过程中所面临的挑战：
Ø 人到用时方恨少，干部储备不够
Ø 企业的精力集中在业绩增长，忽视对于人才的梯队建设，用人时候捉襟见肘
Ø 不断加大培训力度，干部能力成长却收获甚微
Ø 小草只能培养成大草，小树才能培养成大树。干部是选出来的，而不是培养出来的
Ø 选拔干部只看绩效，忽略对于品德价值观的考核
Ø 真正能够支撑公司长期有效增长的那批干部，一定是和公司价值观高度契合的高绩效“同心人”
Ø 内部山头林立，干部淘汰永远无法实现
Ø 企业发展初期过分依赖部分“牛人”，随着时间的推移，曾经的“牛人”成为了一座座不可撼动的山头
［课程收益］Ø 学习人力资源部、干部管理部、标杆企业大学等人力系统的组织设置、职责分工与互动关系，理顺人才组织；
Ø 明确各级干部的职责、使命与要求，输出干部标准初稿；
Ø 掌握干部评估体系、机制，以及干部评价与激励的方法，给火车头加满油；
Ø 掌握干部晋升流程、干部盘点的路程，三权分立是如何执行的。结合具体业务讲解有什么节点，节点上角色有哪些；
Ø 明确干部的范围与运作机制。包括主要的制度流程以及对应管控到的业务层级，以及在业务层级如何管理，汇报机制等
第一部分：战略思考：干部人才通过对齐组织能力来连接战略
Ø 案例1：标杆企业从CT、ICT、DT数字化转型，五大关键组织能力对变革型领导力发展的要求
Ø 案例2：战略进化带来组织能力挑战，弥补路径之一是组织进化，形成组织与人才战略，识别关键岗位并制定获取策略
Ø 案例3：市场与销售能力，创新能力对XX关键岗位的识别
Ø 企业发展阶段进化到来经营导向进化，必然成为对干部带经营转身内在要求——领导力变革
Ø 案例4：06~08年，标杆企业销服体系引入CMDP领导力变革项目背景与实践
Ø 基于战略及其组织能力诉求，我们到底需要什么样的干部？
Ø 借鉴DDI领导力模型，从碎片、不协同走向集成联动，形成了标杆企业四点一线特色的人才管理框架
研讨1：从未来看今天，我们需要什么样的组织能力？
第二部分：干部管理理念、机制建设与实践
Ø 标杆企业干部管理发展阶段总览
Ø 标杆企业干部管理总体架构：文化统领，纵向体现专业逻辑，横向呈现业务战略属性
Ø 标杆企业干部管理的职能归属演进：人力资源管理纲要2.0定位及总干部部运作
Ø 使命与责任是什么？——源于价值分层，决定考核、能力/经验差异化，决定发展差异化
研讨2：贵司对干部的价值期望与责任使命定位是什么？
Ø 干部标准与干部选拔
l 基于干部使命与责任，澄清干部高阶标准期望
l 照镜子—企业中高层干部使命感缺乏的十大行为表现
l 自检表：中高层领导是否还具有强列的使命感
l 干部标准字典——能力与经验
研讨3：高阶干部标准——我们到底需要什么样的干部？
示例1：执行力——激励与发展团队
示例2：干部（高潜人才）识别画像
研讨4：如何定义与分级描述能力项“建立客户与伙伴关系”？
示例1：地区部总裁岗位群选拔标准
示例2：国家代表岗位群选拔标准
研讨5∶X部长岗位群选拔标准(参考样例，基于四点一线的逻辑，讨论输出某关键管理岗位得能力、经验标准要求）
Ø 干部选拔：机制路径图
l 干部选拔的原则：猛将必发于卒伍，宰相必取于州郡，三优先三鼓励
l 干部选拔——团队建设原则
l 干部正职副职的要求
l 干部副职管理
l 干部选拔的八个导向
Ø 干部管理组织运作
l 干部管理组织运作机制：三权分立的AT运作
l 干部管理的AT运作机制：三权分立
l 示例：管理者、专家任命管理流程具体职务分工行权表
Ø 干部规划与继任梯队建设
l 干部人才价值定义
l 基于战略导入对组织能力的挑战诉求，干部规划流程四部曲
l 干部盘点：九宫格工具的实操应用
l 干部继任计划
研讨6：如何识别关键铆钉岗位？继任计划的核心呈现——继任梯队
Ø 干部使用与管理
l 干部使用原则
l 干部流动：打破成长边界
l 干部任期与流动
l 干部在岗管理：干部绩效管理与组织绩效的关系
l 干部在岗管理：干部激励管理
l 干部在岗管理：MFP-帮助干部提升自我认知，更好了解自已
l 干部在岗管理：干部如何开展自我批判？
Ø 干部发展与培养
l 干部发展的原则与导向
l 打仗中培养，分层分类，使能关键节点转身
l 干部发展机制：面向未来、面向对象、面向结果的框架
l 干部发展模式：7-2-1模型
l 发展内容的系统化，从基于人的素质转型基于岗位的职责—同心圆到角色认知
l 实例1：国家总经理（代表）岗位角色（如：S：关键业务活动、角色R：资源整合协调的主导者）
l 实例2：代表处HRD角色认知模型（V-CROSS）
研讨7：基于同心圆模型，关键管理岗位角色认知
Ø 面向对象的项目化运作管理发展项目管理设计
l 案例1：高级管理研讨班
l 案例2、国家代表培训项目GMDP（基于STROBE角色认知模型）设计
l 案例3、基层主管FLDP发展项目设计
l 案例4、项目管理青训班∶训战结合、从项目管理与经营中选拔发展后备干部
l 案例5、战略预备队
研讨8∶基于主业务流程，仗怎么打，就怎么训—如何通过流程识别关键能力提升点来设计训战模式 ?
案例：新上岗干部90天转身项目实践分享
培训师介绍
庞老师
华为公司第一批ISC专家团成员
15年华为工作经验，10年研发经验，8年供应链采购经验，4年市场经验。
97年入职华为，中国第一批GSM、UMTS研发团队成员，华为第一批集成产品开发(IPD)核心组成员，华为公司第一批ISC专家团成员，华为第一批海外Turnkey业务样板工程成员，华为第一批海外AP变革推行组成员，华为第一批MM变革推行组成员。
内部退休后，作为顾问辅导多家企业IPD流程建设和供应链体系建设。擅长发现问题，找到关键问题所在，辅导过程中乐于并善于理解客户诉求。
本课程名称： 《干部共识班：锻造商业成功的干部队伍机制建设》
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