绩效考核暨KPI+BSC实战训练营

时间地点： 

3月19-20日深圳

3月26-27日上海

4月16-17日北京

5月14-15日广州

5月21-22日上海

6月18-19日北京

7月16-17日深圳

7月23-24日上海

8月20-21日北京

9月17-18日广州

9月24-25日上海

10月22-23日北京

11月12-13日深圳

11月19-20日上海

12月10-11日北京

12月17-18日广州

学员对象：董事长、总（副）经理、总监、企业中高阶主管及企业营销中高层管理人士。

费　　用：4580元 (包括培训、培训教材、午餐、以及上下午茶点等)

认证费用：中级证书1000元/人;高级证书1200元/人(参加认证考试的学员须交纳此费用，不参加认证考试的学员无须交纳)

备　　注:

1.高级证书申请须同时进行理论考试和提交论文考试，学员在报名参加培训和认证时请提前准备好论文并随理论考试试卷一同提交。

2.凡希望参加认证考试之学员，在培训结束后参加认证考试并合格者，颁发与所参加培训课程专业领域相同之：“香港培训认证中心HKTCC国际职业资格认证中心《国际注册中（高）级人力资源管理（师）》职业资格证书”。（国际认证／全球通行／雇主认可／联网查询）。

3.课程结束后10日内将证书快递寄给学员；

课程简介：

考核都是高分，难道都需要激励？

经理对绩效排名很有意见，怎么办？

经理们都觉得绩效指标设置，都是人力资源部门的工作，怎么办？

年底，要组织公司的目标设定与指标分解，如何组织？

老板定目标，下级讨价还价，如何帮助老板制定科学合理的目标？

签订绩效合同，员工互相争夺资源，和上级讨价还价怎么办？

营销人员觉得自己的目标完成难度大，职能部门员工目标难度小，怎么办？

职能部门没太多量化指标，改怎么办？

如何你遇到了一个或者几个上述问题，你就需要来参加本次课程了！

本课程围绕绩效管理体系设计展开，系统讲解人力资源部门推行绩效管理所需要产生的绩效制度、指标体系、绩效合同，讲解每一个环节所使用的工具、方法与难点。

同时，介绍一些企业绩效管理的新玩法。赛马法、联合基数确定法、对赌、内部市场化。

课程目标：

掌握建立绩效制度、KPI体系与绩效合约的工具、方法、与注意问题；

培训内容：

第一部分 绩效管理概述

    作为绩效管理的推行者，需要将推行绩效当作一个产品来看，既然是产品，就需要满足客户的需求，那么，推行绩效需要什么的“产品”，每个产品的难点在什么地方？

一、人力资源部设计绩效管理体系的三大产出

绩效制度需要包含的内容是什么

指标体系

绩效合同需要包含的内容是什么

二、绩效管理效果不好的问题分析

1.企业建立绩效体系所面临的方法问题；

 以感觉为基础判断还是以事实为基础判断？

 短期考核还是长期考核？

 短期利益还是长期利益？

 关键业绩还是非关键业绩？

 绩效管理如何与战略接口？

 KPI成绩与奖金挂钩的问题？

2.经理人与员工的认识对推行绩效管理的影响；

 传统文化对绩效管理的影响

 为什么不愿意实现大大超额目标

 为什么推行绩效管理这么困难？

3.管理基础对推行KPI的影响

第二部分：绩效管理制度的设计

绩效制度，是绩效管理的纲要性问题，需要明确我们的绩效使用什么样的方法，每个方法的利弊是什么？另外，设计制度最重要的就是需要明确如何将绩效的结果与激励挂钩，要不要绩效排名？如果要，如何排名？

一、绩效制度设计——考核所采用的方法

1.行为还是业绩

2.模糊感觉判断法；

3.关键事件法

4.360°评估的是是非非；

5.人人都反对强制分布法，为什么大牌企业依然采用强制分布法；

6.绩效排名最容易被吐槽的问题点分析

   要不要排名？

   绩效排名设几档才合理；

   绩效排名每个档次设计什么比例才合理；

   谁和谁排名几个三种常见的方式的优缺点设计；

   部门人数很少怎么排名？

   主管是否要和员工一起排名？

   按照编制排名还是按照实际人数排名？

   经理给员工轮流坐庄怎么办？

   排名是要激励大多数，还是激励一小部分人？

   排名的程序

7.kpi与okr；

8.几种方法之间的关系

二、绩效管理的周期

1.短期考核与长期考核

2.短期与长期如何结合

3.长期考核成绩就是短期考核的平均吗？

第三部分如何建立公司以业绩为核心的指标体系与绩效合同

一、KPI操作中的几个基本问题

1.评价什么，就得到什么，kpi背后人的行为问题，正面行为与负面行为

2.为什么一设置指标，部门就找借口——可控不可控问题

3.选择kpi的维度

为什么考核指标总是得100分——有效性

为什么找出来一堆指标，却指标落实不下去——操作成本

区分度

二、平衡计分卡——公司整体指标的设计

绩效管理，往往需要和公司的战略结合，如何与公司的战略结合？需要编制战略地图，战略地图的核心思想是什么？如何编制？编制出了战略地图后，如何变成公司、部门的考核指标？、

1.什么是平衡计分卡；

2.企业操作平衡计分卡的误区；

3.战略与平衡计分卡有什么关系？——战略与战略地图；

4.编制战略地图的四大步骤

5.战略地图编制需要注意的10个问题

6.平衡计算分卡落实的三种方式；

7.如何从公司战略地图中识别出指标

三、如何分解KPI

KPI如果不分解落实下去，就会失去了基础，但是分解KPI的过程中会遇到很多问题，比如：一个kpi指标和好多部门都有关系，到底考核谁好呢？

如何解决这些问题呢？如何将KPI分解落实下去呢？

1.指标分解所需要解决的问题

团队业绩与个体业绩之间的矛盾

2.分解指标的2种基本思想

按照驱动因素分解指标；

按照责任人分解指标；

3.按照驱动因素分解的三种方法

按照指标的结构分解法；

OAM分解法；

贡献路径图法；

流程关键控制点法；

企业如何结合自己的实际情况选择分解的方法；

4.分解KPI指标的注意问题：

权利对指标分解的影响、

组织结构的影响、

职责划分对指标分解的影响

硬件条件与软件条件对指标分解的影响

四、指标词典的编制

指标找到了就万事大吉了？还存在什么问题呢？为什么需要定义KPI，怎样定义KPI?数据来源如何确定？

1.为什么需要定义KPI

2.财务指标定义时，需要注意的问题；

   销售收入类指标需要注意的问题

   成本指标考核需要注意的问题

   费用类指标需要注意的问题

3.非财务指标，定义时需要注意的问题；

4.指标的数据搜集不到或者渠道有问题，都会导致指标无法落实，谁来提供数据——自己提供，别人提供，利益相关者提供？

五、无法量化任务指标如何定义——职能部门考核问题

职能部门的指标，有些无法量化，该如何操作？

1.职能部门工作的特点；

2.难度不同的任务如何公平的考核；

3.工作量不均衡如何处理？

4.谁来制定任务？

5.临时任务多如何处理？

6.任务指标的定义模式；

7.不同领导对员工考核，把握尺度，不一样要如何处理？

六、目标值的确定

每次确定定量指标的目标值，都会讨价还价，讨价还价正常吗？讨价还价之后，大家就会抢夺资源，有什么办法合理的分配资源，让资源支撑目标的实现？

1.设定目标的痛苦；

2.没有历史数据怎么办？

   先定目标在修改，还是先不考核，先积累数据再考核？

3.原点法定目标？还是突破法定目标？

4.原点法需要注意的问题：一刀切？回归分析？

5.突破法定目标需要注意的问题：预测的不准确，是否要修改目标？

6.能不能不定目标，让员工你追我赶——赛马法

7.资源配置对目标设定的影响——内部招投标与对赌制

8.淡季旺季，对目标设定的影响；

9.制定目标的程序

10.目标冲突的处理

七、KPI的计分方式

企业到底鼓励什么？打击什么？什么时候应该只加分而不扣分？什么时候需要只扣分而不加分？

1.计分规则有哪些类别

 比率法；

 层差法；

 说明法；

2.计分规则设计要素

 要不要封顶？

 难度不同怎么区分？

 要不要倒扣分

 不同计分规则设计的要素；

八．权重的设计

1.什么是指标的组合方式；

2.组合方式的种类；

3.设置权重的步骤与注意问题；

第四部分 如何推行绩效

1.如何解决人的认识问题

2.上级领导的支持

3.如何找到同盟军——同事们的支持

4.推行的策略