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第一部分：从技术到管理角色的转变
引言：为什么要学习？学习的重要性！
一、管理者常见的角色定位误区
l互动：管理者自画像- 我是谁
l案例分析：烂好人周姐
l案例分析：能干的陈川
l案例分析：事无巨细的大刘
l案例分析：令人讨厌的新经理
l常见的角色定位误区
ü土皇帝
ü民意代表
ü自然人
ü传话筒
二、管理者的角色转变
l管理者角色转变的对比
l骨干员工与管理者的区别
l角色转变困难的四个主要原因
l中层管理者常见的两难病症
l中层管理者常见的两难现象
l案例分析：严格管理的赵琳
l管理思维的建立
ü个人-团队
ü管事-“管人”
三、管理者角色定位分析
l管理者在企业结构中的定位
l管理者的六项基本职能
l管理者针对上、中、下三层的定位分析
ü承上：支持汇报
ü启下：辅导引导
ü平级：支持协作
l管理者五大维度的工作内容管理
ü周工作
ü月工作
ü季工作
ü年工作
四、团队与团队管理
l什么是管理？
l团队发展的基本认知
l团队中八种常见角色测评
ü现场测试（免费）
ü现场讨论：刘畅团队人员构成及问题所在
ü僵死团队的五大特点
ü现场演练：管理者反思
l 团队发展的五个必经阶段
ü启动期及其面临的挑战
ü动荡期及其面临的挑战
ü稳定期及其面临的挑战
ü高产期及其面临的挑战
ü衰败期及其面临的挑战
ü现场演练：团队发展的阶段定位及人员管理
ü情景剧场：高效开会
l不同团队发展阶段，管理者的情景管理
ü衡量员工发展阶段的两把尺子
ü员工工作的四种成熟度水平
ü四种成熟度不同员工的详细解析
ü案例分析：难管理的高材生
ü新型授权七步法
ü案例分析：邢总的大客户分配原则
第二部分：员工激励与培育
一、激励的本质及模型
1. 赫兹伯格的双因素理论
- RCA模型
- RCA模型的应用
2. 马斯洛的需求层次理论
- SASC模型
- SASC模型应用
3. XYZ理论
4. 讨论：通过相关激励理论，你发现了什么？
5. 激励的本质：需求、动机、人性
二、常见激励案例分享
1.华为的激励个案
2.腾讯的激励个案
3.阿里的激励个案
4.情景剧场：大华公司的激励手段
三、员工培育
1.案例分析：张经理眼中的“笨蛋”
2.员工培育是管理者的核心工作
3.讨论：为什么管理者每时间培育下属？
4.常见培育下属的难题：
- 管理者工作太忙，无暇培育
- 下属太笨，总也教不会
- 一个师傅一个带法，下属能力、技巧层次不齐
- 工作太忙，上岗即工作，实践出真知
5.如何培育下属，团队人才管理常态化
- 一个意识，三个方法
- 一个意识：下属培育常态化
- 三个方法：
ü 学习地图
² 学习地图五步法
² 现场演练：某岗位的学习地图
ü 师徒制
² 职业路径的破局一迈
² 管理机制的双保障
ü 敏捷团队
² 敏捷团队与自组织
² 敏捷团队的特点及运行方式
² 敏捷团队的打造助力员工成长
第三部分：目标管理及计划执行
一、目标管理
1. 讨论：影响目标达成的六个关键因素
l 目标和需求不明确
l 计划方案不周详
l 未获得利益相关者的支持
l 沟通协作不顺畅
l 心态情绪造成的目标执行力低下
l 没有及时的反馈，回报机制
2. 目标达成的五步法
l 明确需求
l 目标分解
l 计划执行
l 有效沟通
l 情绪管理
l 执行到位
二、明确目标，识别需求
1. 干活不由东，累死也无功
l 分析上级的意图和目标
l 讨论：如何明确工作目标？
l 模拟演练：分析上级的意图
2. 好目标的SMART原则
l 自我演练：目标设定
3. 目标分解的模型
三、计划执行
1. 小组讨论：计划VS变化
l 小组讨论：这是合格的计划吗？
l 预则立，不预则废
2. 任务分解是计划的核心
3. 工作任务分解的四个步骤
4. 工作计划的五大核心要素
l 计划工具: 一页纸项目计划法
l 现场训练：五日自由行计划
5. 有效执行
l 讨论：执行的标准有哪些？
l 执行=态度+结果+质量
l 如何打造执行力三角
ü 问题的及时解决
ü 问题解决的三步法
ü 现场演练：问题SAS法
四、复盘保障目标实现
l 在总结和更新中提升
ü 工具：个人分享会
ü 工具：个人复盘会
l 如何进行改善管理：
- 从经验到知识
- 从知识到技能
- 从技能到应用
- 工具：关键岗位经验萃取技术
l 有效反馈和回报
第四部分：360度管理沟通
一、沟通与管理沟通
l 常见的沟通的问题
l 人际沟通与管理沟通的区别
l 乔哈瑞沟通视窗
l 有效沟通的模型
l 有效沟通的三大前提
l 案例分析：西游记团队的特点
二、影响管理沟通的七大因素
l 讨论：为什么口头同意却没有行为？
l 立场是根本
ü互动：四巧板转换思维
l 信任是前提
l 利益是基础
ü马斯洛需求层次理论
l 性格是绊脚石
ü性格测试+视频学习
ü五种行为风格对沟通的影响
l 情绪是杀手
ü情绪与情商
ü情商的修炼
l 情感是润滑剂
ü案例分析
三、与上级沟通- 管理者的顶级思维模式
l 与上级沟通的五个因素
ü意识
ü对象
ü策略
ü内容
ü呈现
l 如何进行工作汇报
ü理性的思考
ü感性的表达
l 如何进行方案选择汇报
l 如何进行问题汇报
l 案例分析：谁的错？
四、与下级沟通- 管理者的指导技艺
l 不同成熟度的员工进行不同的工作指导
ü指令型沟通
ü教练型沟通
ü支持型沟通
ü授权型沟通
l 下达命令五步骤
l 如何赞美表扬
ü二级反馈的实践
l 如何绩效面谈
üBIC模型
l 如何化解员工抱怨
五、与平级沟通- 合作共赢，创造佳绩
l 平级沟通的六步骤
u 非正式沟通的方法和策略
本课程名称： 迈向卓越新经理实战管理技能修炼
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培训受众:
课程收益:
2. 掌握在转型过程中管理者思维的调整；
3. 掌握在转型过程中管理者个人综合素养及能力的提升；
4. 了解团队发展面临的不同阶段，并掌握具体的管理动作；
5. 掌握在转型过程中情景化管理，针对不同阶段对
6. 了解常见的激励手段和措施，提升员工内驱力；
7. 掌握目标管理计划执行的方法、步骤、流程；
8. 掌握对上沟通的技巧和方法，做好领导的左膀右臂；
课程大纲
第一部分：从技术到管理角色的转变
引言：为什么要学习？学习的重要性！
一、管理者常见的角色定位误区
l互动：管理者自画像- 我是谁
l案例分析：烂好人周姐
l案例分析：能干的陈川
l案例分析：事无巨细的大刘
l案例分析：令人讨厌的新经理
l常见的角色定位误区
ü土皇帝
ü民意代表
ü自然人
ü传话筒
二、管理者的角色转变
l管理者角色转变的对比
l骨干员工与管理者的区别
l角色转变困难的四个主要原因
l中层管理者常见的两难病症
l中层管理者常见的两难现象
l案例分析：严格管理的赵琳
l管理思维的建立
ü个人-团队
ü管事-“管人”
三、管理者角色定位分析
l管理者在企业结构中的定位
l管理者的六项基本职能
l管理者针对上、中、下三层的定位分析
ü承上：支持汇报
ü启下：辅导引导
ü平级：支持协作
l管理者五大维度的工作内容管理
ü周工作
ü月工作
ü季工作
ü年工作
四、团队与团队管理
l什么是管理？
l团队发展的基本认知
l团队中八种常见角色测评
ü现场测试（免费）
ü现场讨论：刘畅团队人员构成及问题所在
ü僵死团队的五大特点
ü现场演练：管理者反思
l 团队发展的五个必经阶段
ü启动期及其面临的挑战
ü动荡期及其面临的挑战
ü稳定期及其面临的挑战
ü高产期及其面临的挑战
ü衰败期及其面临的挑战
ü现场演练：团队发展的阶段定位及人员管理
ü情景剧场：高效开会
l不同团队发展阶段，管理者的情景管理
ü衡量员工发展阶段的两把尺子
ü员工工作的四种成熟度水平
ü四种成熟度不同员工的详细解析
ü案例分析：难管理的高材生
ü新型授权七步法
ü案例分析：邢总的大客户分配原则
第二部分：员工激励与培育
一、激励的本质及模型
1. 赫兹伯格的双因素理论
- RCA模型
- RCA模型的应用
2. 马斯洛的需求层次理论
- SASC模型
- SASC模型应用
3. XYZ理论
4. 讨论：通过相关激励理论，你发现了什么？
5. 激励的本质：需求、动机、人性
二、常见激励案例分享
1.华为的激励个案
2.腾讯的激励个案
3.阿里的激励个案
4.情景剧场：大华公司的激励手段
三、员工培育
1.案例分析：张经理眼中的“笨蛋”
2.员工培育是管理者的核心工作
3.讨论：为什么管理者每时间培育下属？
4.常见培育下属的难题：
- 管理者工作太忙，无暇培育
- 下属太笨，总也教不会
- 一个师傅一个带法，下属能力、技巧层次不齐
- 工作太忙，上岗即工作，实践出真知
5.如何培育下属，团队人才管理常态化
- 一个意识，三个方法
- 一个意识：下属培育常态化
- 三个方法：
ü 学习地图
² 学习地图五步法
² 现场演练：某岗位的学习地图
ü 师徒制
² 职业路径的破局一迈
² 管理机制的双保障
ü 敏捷团队
² 敏捷团队与自组织
² 敏捷团队的特点及运行方式
² 敏捷团队的打造助力员工成长
第三部分：目标管理及计划执行
一、目标管理
1. 讨论：影响目标达成的六个关键因素
l 目标和需求不明确
l 计划方案不周详
l 未获得利益相关者的支持
l 沟通协作不顺畅
l 心态情绪造成的目标执行力低下
l 没有及时的反馈，回报机制
2. 目标达成的五步法
l 明确需求
l 目标分解
l 计划执行
l 有效沟通
l 情绪管理
l 执行到位
二、明确目标，识别需求
1. 干活不由东，累死也无功
l 分析上级的意图和目标
l 讨论：如何明确工作目标？
l 模拟演练：分析上级的意图
2. 好目标的SMART原则
l 自我演练：目标设定
3. 目标分解的模型
三、计划执行
1. 小组讨论：计划VS变化
l 小组讨论：这是合格的计划吗？
l 预则立，不预则废
2. 任务分解是计划的核心
3. 工作任务分解的四个步骤
4. 工作计划的五大核心要素
l 计划工具: 一页纸项目计划法
l 现场训练：五日自由行计划
5. 有效执行
l 讨论：执行的标准有哪些？
l 执行=态度+结果+质量
l 如何打造执行力三角
ü 问题的及时解决
ü 问题解决的三步法
ü 现场演练：问题SAS法
四、复盘保障目标实现
l 在总结和更新中提升
ü 工具：个人分享会
ü 工具：个人复盘会
l 如何进行改善管理：
- 从经验到知识
- 从知识到技能
- 从技能到应用
- 工具：关键岗位经验萃取技术
l 有效反馈和回报
第四部分：360度管理沟通
一、沟通与管理沟通
l 常见的沟通的问题
l 人际沟通与管理沟通的区别
l 乔哈瑞沟通视窗
l 有效沟通的模型
l 有效沟通的三大前提
l 案例分析：西游记团队的特点
二、影响管理沟通的七大因素
l 讨论：为什么口头同意却没有行为？
l 立场是根本
ü互动：四巧板转换思维
l 信任是前提
l 利益是基础
ü马斯洛需求层次理论
l 性格是绊脚石
ü性格测试+视频学习
ü五种行为风格对沟通的影响
l 情绪是杀手
ü情绪与情商
ü情商的修炼
l 情感是润滑剂
ü案例分析
三、与上级沟通- 管理者的顶级思维模式
l 与上级沟通的五个因素
ü意识
ü对象
ü策略
ü内容
ü呈现
l 如何进行工作汇报
ü理性的思考
ü感性的表达
l 如何进行方案选择汇报
l 如何进行问题汇报
l 案例分析：谁的错？
四、与下级沟通- 管理者的指导技艺
l 不同成熟度的员工进行不同的工作指导
ü指令型沟通
ü教练型沟通
ü支持型沟通
ü授权型沟通
l 下达命令五步骤
l 如何赞美表扬
ü二级反馈的实践
l 如何绩效面谈
üBIC模型
l 如何化解员工抱怨
五、与平级沟通- 合作共赢，创造佳绩
l 平级沟通的六步骤
u 非正式沟通的方法和策略
培训师介绍
教育及资格认证：
高级讲师
美国AACTP国际注册培训师
国内资深实战管理专家
曾任丹麦医药公司运营总经理
曾任北京迈尔斯房地产经纪有限公司人力资源总监
某金融公司人力资源顾问
曾协助亚太总经理为所在公司建立企业大学
职业背景:
曾任丹麦某医药公司运营经理，主要负责协调各部门之间以及代理商的产品进出口衔接、有关丹麦总部各项要求的传达与执行,以及市场宣传活动的策划等。并兼任两家商业地产公司和金融公司人力资源顾问，协助筹备公司的建立，人员配备及后勤服务等工作。曾协助亚太总经理为所在公司导入培训学院、从员工入职培训到以各职能部门特点为基础的部门员工培训，以及符合人力资源特点的职业素质提升系统，员工发展计划等工作。
曾协助亚太总经理为所在公司建立企业大学、从员工入职培训到以各职能部门特点为基础的部门员工培训，以及符合人力资源特点的职业素质提升系统，员工发展计划等工作。
服务客户:
中国银行、中国建行、河北中行、北京银行、山西河津农商银行、乐普医药集团、极致车网、神州易桥商学院、那真珠宝、鲁能集团、京东、北京社保所房山分局、国药集团扬州分公司、中国信息通信研究院、西安市曲江区会展房地产有限公司、北京移动、上海移动、东方热点、石药集团、成都电力、安邦保险、中粮生化能源、杉杉西服、国美在线、中邮物流、新榜英才教育、勤上电光、山西阳光同城、北京261医院、国际伊美微整形、企达伟业投资有限公司、麦尔斯房地产经纪有限公司、中润鹏达投资担保有限公司、凌锐蓝信科技（北京）有限公司、秦皇岛鸿远国际旅行社、神华集团、晋南煤业公司等.
本课程名称： 迈向卓越新经理实战管理技能修炼
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