MTP中层管理者管理能力提升训练

引言开场：

学习的四种状态

工作的四种状态

人生的四种状态

觉察-选择-责任

第一单元：管理的内涵认知

1、        管理的本质

l  管理平台是为了运用资源而非改造人

l  管理的目的是为了达成目标

l  管理的本质就是沟通

2、        管理的内涵

l  管理=管事+理人

l  管理=理性处事+感性待人

l  管理=科学的方法+尊重的人性

l  体验：单指劈铅笔

3、        理人：辅导+激励

4、        管事：制度、流程、目标

第二单元：从管理走向领导

1、        管理走进“心”时代

2、        BAT时代对管理提出的挑战

3、        管理者的两只手=管理力+领导力

4、        管理逻辑：法在前 情在后

5、        工作准备度运用：意愿+能力

6、        不同工作准备度员工的干预倾向

l  提问式干预

l  信息式干预

l  质询式干预

l  导泻式干预

l  催化式干预

l  支持式干预

第三单元：从领导走向教练

1、        传统管理者与管理教练的区别

l  强将手下无弱兵

l  亲力亲为

l  使用绝对权力

l  追求快速答案

2、        管理教练的角色

l  指南针

l  镜子

l  引导者

l  催化剂

3、        “三脑原理”对管理的启发

l  安全脑

l  情绪脑

l  视觉脑

4、        从“低绩效”到“高绩效”的路径

l  低绩效员工的表现

l  高绩效员工的表现

l  员工的行为路径

5、        人的思维发展模式

l  SEE-DO-GET法则

l  所见所闻-主观意识-内在感受-行为表现

l  人的四种思考方式

6、        人的心理特征

l  需求的提升

l  参照值的变化

l  承受力的下降

7、        绩效=能力-干扰

8、        管理教练之技法

l  聆听

l  区分

l  发问

l  回应

实战工具演练：可视化工作表：管理教练对话记录表

第四单元：管理技能之—从感觉到直觉，从判断到事实—情景分析

1、        导入案例：从“三现”主义看“新交规”

l  结论：管理不是感觉、直觉、判断的延伸，而是事实

2、        每天“救火”却依然“死灰复燃”

3、        从下属汇报“借口”或部分“事实”中还原事实

l  案例：水杯坏了

l  案例练习《马经理的苦恼》

4、        情景分析运用的步骤

l  遇到的笼统问题—问题的定义

l  逐件剥离并单一化

l  单一问题具体化—WNYW

l  事件的重要性排序-管理者与下属矛盾产生根源

l  事件排序—事件分类三圈、事件管理四象限

l  事件分析起点

5、        可视化工作表：情景分析还原表

第五单元：管理技能之—从试错到比较—原因分析

1、        导入案例：“回家后灯不亮了“

l  结论：我们很习惯并且很喜欢“专家”

2、        管理工作中“四类偏差”

l  正向偏差

l  反向偏差

l  持续改进偏差

l  起始偏差

3、         “发现问题“并”寻找根因”—寻找原因的方法对比应用场景

l  专家法

l  试错法

l  比较法

4、        比较对象的三个原则

l  正常的

l  相似的

l  由内到外

5、        出现的差异与相关变化的可能原因

l  推理原因的工具

l  排出原因工具

6、        可能原因与比较对象的检验结果

7、        案例练习：《树死了》《统一饮料》

8、        可视化工作表：原因分析

第六单元：管理技能之—从方案到标准—决策制定

1、        决策与决定的区别

l  案例：从堵车看社会百态

2、        决策的四种思考方式

l  意志力

l  想象力

l  良知

l  认知

3、        影响决策的因素

4、        决策就是在做标准，制定标准的四个原则

5、        T型分析决策目标的三个要素

l  主观努力

l  代价考量

l  自然原则

6、        什么是限制性条件？

7、        什么是期望要素？

8、        美式打分与徳式打分

9、        评估方案的要点

10、     案例练习：《数字诊断公司》

11、     可视化工作表：决策制定

第七单元：管理技能之—从被动到主动，从问题到机会—计划分析

1、        计划分析的定义

l  案例：川藏自驾游

l  案例：五星级酒店消防问题

2、        计划分析的核心

l  问题与机会

l  应急与预防

l  利用与促进

3、        计划分析的流程

4、        从行动步骤到关键环节

5、        寻找发生问题或机会可能的原因

l  专家法

l  鱼骨图

l  头脑风暴法

6、        应急性／利用性方案到预防性／促进性方案

7、        案例练习：《冀州酒业有限公司》

8、        可视化工作表：计划分析

第八单元：目标管理

1、        何为目标管理

2、        目标的作用

l  先有目标，再有工作

l  目标管理就是资源管理，追求效能，而非效率

3、        目标的类型

l  达成型目标

l  解决问题型目标

l  例行型目标

4、        目标制定的过程

5、        目标制定的五要素

l  明确目标内容（做什么）

l  确定实现的期限（什么时候）

l  严格规定达到的标准（到何种程度）

l  选择合适的方案（何种资源）

l  制定工作顺序（重要性、紧急性）

6、        有目标不一定是好目标

案例：2017天津全运会下的公交车

7、        目标制定的SMART原则

l  目标的明确性

l  目标的可衡量性

l  目标的可实现性

l  目标的相关性

l  目标的时效性

l  SMART原则的制定公式

l  实战演练：目标SMART原则练习

l  工具：目标检测表

8、        目标承接的战略、要求、绩效、KPI

9、        目标管理的四步构架

（1）  精准目标的步骤

l  精准目标有效对话架构

（2）  厘清现状的步骤

l  厘清现状的两个误区

l  厘清现状有效对话架构

（3）  原因分析的方法

l  关键价值链的步骤

l  达成目标有效途径或方法

（4）  行动目标的步骤

l  行动目标有效对话架构

10、     目标的分解

（1）      为何要目标分解

（2）      目标分解的原则

（3）      目标分解的形式

l  时间顺序

l  时间关系

（4）      目标分解工具

l  工具一：利场分析确定目标

l  工具二：WHYW分析细化目标

l  工具三：三层目标法

第九单元：计划管理

1、        计划的定义

2、        计划的分类

3、        计划的五大要素

l  要做的事

l  做事的人

l  时间

l  资源

l  方法

4、        计划制定的管理工具

工具一：波特图

工具二：甘特图

工具三：关键路径图

5、        计划的执行要点

6、        PDCA管理循环进行控制与检查

第十单元：理人技能之—辅导与激励

1、 辅导的GOWR模型

l  辅导之精准目标

l  辅导之厘清现状

l  辅导之价值确认

l  辅导之行动目标

l  从愿景到行动的逻辑层次

工具：辅导的架构流程表

2、 see—do—get法则

3、 员工激励是从需要到需求的根本解决

l  员工需求的定义

l  生存的需求

l  价值感的需求

l  归属感的需求

l  员工需求不满的行为

l  员工需求的障碍

l  应对员工需求的方法

4、 控制幅度两个极端：控制不当、控制过严

l  控制的原则：事前控制、事中控制、事后控制

5、 激励的手段

6、 激励模式大于激励技巧

7、 不同员工性格的诊断

8、 DISC四类型员工特点

l  D型员工的行为心理解析

l  I型员工的行为心理解析

l  S型员工的行为心理解析

l  C型员工的行为心理解析

9、 DISC四类型员工激励方法

第十一单元：有效授权与有效沟通

1、        为何要授权？

2、        不愿授权的原因

3、        授权的方法

l  授权授予“标准”

4、        有效沟通是有效授权的基础

5、        沟通的三要素

6、        倾听的五个层次

l  3F倾听—关注意图

l  同理心倾听不同于同情心倾听

l  积极主动倾听

7、        蜗牛沟通法则流程

8、        先处理心情，再处理事情

9、        沟通前的十二字箴言

l  想什么

l  要什么

l  给什么

l  做什么

10、     理性分析+感性表达

11、     沟通模式大于沟通技巧

12、     DISC四类型员工的沟通模式

DISC四类型员工的行为风格解析

DISC四类型管理者调整策略

从训练到修炼

课程回顾与总结