向华为学习_绩效激励班：激活组织的绩效激励设计_公开课

课程大纲

“华为公司发展到今天，我自己没做什么实质性的贡献，如果一定要说有什么贡献的话，就是华为在分钱的问题上我没有犯大的错误。”

任正非认为，“企业的活力除了来自目标的牵引、来自机会的牵引以外，在很大程度上是受利益的驱动。企业的经营机制，说到底就是一种利益的驱动机制。价值分配系统必须合理，使那些真正为企业作出贡献的人才得到合理的回报，企业才能具有持续的活力。”

要做好价值的分配，就必须要评价好谁创造了多少价值，这是很难衡量和评定的。华为是怎么做的呢？

适合对象

董事长+高管团队

学习费用

9800元/人

培训时间

3月27-28日·深圳，5月29-30日·上海，7月17-18日·上海，9月18-19日·上海，11月27-28日·深圳

核心价值

1、掌握组织绩效设计，基于部门价值定位和战略诉求，输出组织绩效方案

2、掌握个人绩效设计，基于岗位独特价值和部门解码，输出个人绩效方案

3、掌握工资包设计，建立公司、部门效率模型和工资包，分灶吃饭、自我约束、自我管理

4、掌握奖金包设计，建立公司、体系、部门、个人四级奖金包，获取分享、多劳多得、拉开差距

企业常见5大痛点

1、组织定位

公司只有老板背负经营增长的目标，这个企业只是马车模式，一个人拉动一个公司前进；公司只有营销部门背负经营增长的目标，这个企业就是绿皮火车模式，一个部门拉动一个公司前进。

2、战略解码

公司缺少战略解码，没有识别出战略实现所需的关键成功要素和衡量KPI，各部门绩效考核更多是短期财务指标，导致组织经营与管理行为过于短期化与泡沫化。

3、组织绩效

营销部门只考核短期财务结果，没有牵引增加土地肥力；研发部门只考核需求实现、项目进度、预算控制，没有牵引财务成功、产品竞争力。

4、工资包设计

公司缺乏人效管控机制，没有例行的效率规划，员工规模增速大于业务增速，人均效率和人均薪酬增长缓慢，薪酬水平和人才结构逐步丧失竞争力。

5、奖金包设计

各部门没有奖金包机制，奖金是事后“授予制”，而不是事前的“获取分分享制”，奖金是“大锅饭”而不是“分灶吃饭”，奖金牵引分钱而不是挣钱。

课程大纲

第一天绩效管理

1、课程导入

1）方向大致正确，组织充满活力

2）价值链管理：全力创造价值，正确评价价值，合理分配价值

2、绩效管理

1）价值评价体系框架

2）绩效管理融入战略管理流程（DSTE）

3）绩效管理的时间周期与运作机制

4）绩效管理的组织保障

3、组织绩效管理

1）组织绩效与部门负责人个人绩效的差异？

2）组织绩效考核指标与目标来源：

战略解码：上下对齐、目标承诺、层层落实、考核闭环

责任中心定位：利润中心多打粮食/增加土地肥力，支撑部门做好服务

3）典型部门组织绩效考核指标

4）组织绩效目标值制定

5）组织绩效评分规则

6）组织绩效结果应用

7）组织绩效考核的常见问题：

短期财务指标多，缺乏中长期目标牵引

KPI数量多或者“拼盘化”

KPI指标没有差异化，俄罗斯套娃和躺赢阶层

案例分析：某家电企业组织绩效案例

现场演练：典型部门组织绩效方案设计

4、个人绩效管理

1）个人绩效：责任结果导向

2）个人绩效考核周期

3）几种典型的个人绩效管理模式

4）个人绩效考核工具-PBC

5）个人绩效目标设定来源

6）个人绩效辅导：贯穿绩效管理全过程

7）个人绩效评价流程——三层闭环

8）绩效反馈与应用：公示+沟通

9）个人绩效管理结果应用

第二天激励管理

1、全面回报体系

1）HW激励体系的顶层设计：

薪酬规划背后是人效规划

人力资源改革最好的结果，减人、增产粮食、人人多分钱

产品线、区域、BG都是利润中心，90%的员工都在经营单元

授权授责/权力制衡，让各级组织自己挣钱、自己分钱

2）激励政策导向：导向队伍的奋斗和冲锋，导向企业的可持续发展

3）物质激励和非物质激励相结合的整体回报体系

4）“获取分享”的分配机制：劳动与资本分配3:1

2、工资包管理

1）工资包架构：经营性工资包+战略性工资包

2）工资包管理：经营性工资包弹性管控，战略性工资包量入为出

3）工资包预算流程：自我管理、自我约束

4）工资包管控指标：区分责任中心+区分产业周期

5）练习：工资包预算模拟分析

6）工资管理原则：以岗定级，以级定薪，人岗匹配，易岗易薪

案例分析：某上市家具公司工资包案例

现场演练：分灶吃饭工资包设计

3、奖金包管理

1）奖金的“授予制”与“获取分享制”

2）奖金架构：经营性奖金包+战略性奖金包

3）获取分享制的奖金包设计：公司→体系→组织→个人

4）部门负责人火车头奖金方案

5）部门奖金包分配方案

案例研讨：某500强农牧企业奖金包案例

现场演练：获取分享奖金包设计

4、长期激励

1）虚拟饱和受限股：ESOP

2）时间奖励单元：TUP

培训师介绍

马晓明
华为公司原薪酬专家（COE）/地区部组织绩效与薪酬主管
20年华为工作经验

管理实践&咨询经历：
20年华为工作经验，有区域、集团总部多部门的工作经历，先后担任集团COE中心人力资源薪酬专家、中国地区部组织绩效与薪酬主管、代表处主管等岗位。曾负责组织结构设计、组织绩效、个人绩效、职位评估、人岗匹配等方面工作。马老师既有业务一线的业务敏感，又有集团层面的政策高度，对于推动公司层面的绩效与薪酬变革有着丰富的实战经验。

曾服务的部分知名企业：
方太厨具、雅迪电动车、铭师堂、天正电气等

曾小军
资深人力资源咨询师
原双胞胎集团人力资源总监

管理实践&咨询经历：
具有丰富的企业实践经验，曾在中国500强企业担任人力资源总经理等职位，10多年企业管理实战经验。
业务专长包括为成长型企业和快速发展期的企业，提供战略规划与执行、流程再造与组织变革、人力资源体系建设、组织效能诊断与提升、薪酬激励体系、绩效管理等咨询服务。熟悉企业内部经营管理，善于准确把握客户需求和问题，提供针对性强的可行性解决方案。

曾服务的部分知名企业：
方太厨具、雅迪电动车、宁德时代、美丽田园、江苏安佑、江西东投、湖南九鼎、九牧王、碧生源、远洲集团、清华泰豪、公牛集团、喜临门、延锋江森、牧原股份、上海新农等。

向华为学习_绩效激励班：激活组织的绩效激励设计

培训受众:

课程大纲

培训师介绍

相关内训课

相关公开课

同机构课程

热门相关资料

更多相关搜索