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项目管理基础
l 项目及其属性
项目的特点，项目为什么难管？
事业环境因素、组织过程资产
l 可交付成果、相关方
案例：项目干系人的重要性
l 项目成功的评判标准及组织决策
案例：悉尼歌剧院项目的过程？
组织结构对项目的制约
项目立项管理
l 项目的来源及商业论证
l 项目立项章程的编制
案例：博世汽车的项目章程
l 项目经理的任命
案例：谁才合适做项目经理？
PMI的项目经理人才三角模型
项目计划管控——范围、进度计划编制
l 工作分解结构
工作分解结构的作用
如何编制工作分解结构
编制工作分解结构
分组练习：编制你的项目的工作分解结构
WBS分解过程中的常见问题解析
l 项目进度安排
排列活动顺序及估算活动持续时间技巧
关键路径与关键链
项目进度计划编制
分组练习：编制你的项目的进度计划
影响工期的常见要素解析
项目的资源与成本管控
l 项目中的主要的成本构成与支出规划；
项目成本管理要点
成本构成及特点
项目成本管理流程
成本类别
l 估算成本的方法
项目投资估算的编制及其审核
项目风险应对的预算编制
编制项目成本计划基准（S曲线）
l 项目成本控制
影响项目成本超支的因素
实施成本控制的手段和方法
传统成本控制方法的弊端
基于挣值（Earned Value）的成本控制原理
实施过程中的资源获取与管理
项目监控——进度控制
l 运用Project2016管理工期和进度
如何结合WBS分解使用Project2016来做编制项目计划及优化工期
项目整体计划的优化与平衡
甘特图、网络图、跟踪图、日历图、任务及资源的分配状况图
l 控制项目进度
项目监控——变更控制
l 项目的常见变更原因
设计变更
工程量、工期、技术规范等调整工期、资源、优先级甘特图、网络图、跟踪图、日历图、任务及资源的分配状况图
合同条款等
l 变更控制程序
l 变更日志及管理计划更新
项目监控——风险管控
项目风险的概念及管理过程
风险来源与识别
风险的评估和量化
风险应对策略及监控
如何通过合同，规避风险
小组讨论：案例项目风险识别及应对规划
项目监控——信息与沟通
l 项目实施过程中有哪些信息？
l 沟通为什么这么难？
——沟通的障碍是什么？
l 沟通的原则与方法
——有效的表达、倾听和反馈
l 常见的项目沟通场景应对
——信息发布与绩效报告
——项目例行会议
——项目月度报告
总结与行动计划
本课程名称： 项目全过程管理控制与实践
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培训受众:
通过理论梳理和案例重温沉淀已有经验的学员
组织中与项目相关的职能部门人员
希望提升自身职业能力的人员
获得过PMP认证，需要理论深化和实战巩固的学员
其他对项目管理感兴趣的人员
课程收益:
具备项目管理的全局观，加强项目管理的风险意识，提高项目的执行力。
了解项目管理的过程，全面掌握项目管理的方法和工具；
能够分析项目的特点并建立起适合项目的计划和控制机制；
理解项目进度控制的关键点，分享项目进度控制的诸多经验教训
掌握项目时间管理方法与工具，更好的做好节约时间资源，准时完成项目
掌握项目人力及沟通管理，学习目标管理和冲突管理
选择合理的时机进行项目评估，分析成败的原因，把握成功的关键要素
课程大纲
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项目管理基础
l 项目及其属性
项目的特点，项目为什么难管？
事业环境因素、组织过程资产
l 可交付成果、相关方
案例：项目干系人的重要性
l 项目成功的评判标准及组织决策
案例：悉尼歌剧院项目的过程？
组织结构对项目的制约
项目立项管理
l 项目的来源及商业论证
l 项目立项章程的编制
案例：博世汽车的项目章程
l 项目经理的任命
案例：谁才合适做项目经理？
PMI的项目经理人才三角模型
项目计划管控——范围、进度计划编制
l 工作分解结构
工作分解结构的作用
如何编制工作分解结构
编制工作分解结构
分组练习：编制你的项目的工作分解结构
WBS分解过程中的常见问题解析
l 项目进度安排
排列活动顺序及估算活动持续时间技巧
关键路径与关键链
项目进度计划编制
分组练习：编制你的项目的进度计划
影响工期的常见要素解析
项目的资源与成本管控
l 项目中的主要的成本构成与支出规划；
项目成本管理要点
成本构成及特点
项目成本管理流程
成本类别
l 估算成本的方法
项目投资估算的编制及其审核
项目风险应对的预算编制
编制项目成本计划基准（S曲线）
l 项目成本控制
影响项目成本超支的因素
实施成本控制的手段和方法
传统成本控制方法的弊端
基于挣值（Earned Value）的成本控制原理
实施过程中的资源获取与管理
项目监控——进度控制
l 运用Project2016管理工期和进度
如何结合WBS分解使用Project2016来做编制项目计划及优化工期
项目整体计划的优化与平衡
甘特图、网络图、跟踪图、日历图、任务及资源的分配状况图
l 控制项目进度
项目监控——变更控制
l 项目的常见变更原因
设计变更
工程量、工期、技术规范等调整工期、资源、优先级甘特图、网络图、跟踪图、日历图、任务及资源的分配状况图
合同条款等
l 变更控制程序
l 变更日志及管理计划更新
项目监控——风险管控
项目风险的概念及管理过程
风险来源与识别
风险的评估和量化
风险应对策略及监控
如何通过合同，规避风险
小组讨论：案例项目风险识别及应对规划
项目监控——信息与沟通
l 项目实施过程中有哪些信息？
l 沟通为什么这么难？
——沟通的障碍是什么？
l 沟通的原则与方法
——有效的表达、倾听和反馈
l 常见的项目沟通场景应对
——信息发布与绩效报告
——项目例行会议
——项目月度报告
总结与行动计划
培训师介绍
美国PMI认证的项目管理师（PMP）(编号:1202961)
精益六西格玛黑带(Lean 6Sigma BB)
美国PMI认证的敏捷项目管理师（PMI-ACP）（编号:2032688）
WFA认证的行动学习促动师
PowerProject企业项目管理软件 系统顾问
《项目管理评论》杂志电子刊 编委
一体化项目管理解决方案提出者、倡导者
曾在国内协同商务软件系统领导厂商泛微软件公司华南地区担任实施顾问和项目经理，在珠江电源、美的、恒旭国际、广州工商局、太平保险等大型企事业集团协同办公信息化建设项目担任实施顾问和项目工程师,通过IT系统的导入实施,为大型企业集团梳理流程,实现集团管控。
曾在知名项目管理顾问公司先后担任高级项目经理，事业部总监，统括上海总部，北京分公司，江苏分公司的筹备及管理，人才发展及团队建设，大客户的年度培训项目实施和管理，以及公司的日常运营。在工作期间接受了国内外众多知名专家的现代管理咨询的知识和方法的系统培训。长期担任数个大型企业实施顾问，为多个企业导入项目管理体系和项目管理信息化的规划部署服务。
2009年，加入全球知名卓越绩效提升咨询公司美国BMGI，担任精益六西格玛管理咨询项目系统顾问，主要分管华东地区的业务拓展和项目实施管理，在为多个跨国和本土大型集团公司导入精益六西格玛管理体系，打造持续改进文化,实现全面卓越绩效全面提升项目中担任项目经理。2011~2012，担任美国BMGI公司事业部高级经理，分管精益生产/持续改进咨询业务在中国地区的推广工作，为数十家企业实现精益转型项目中担任项目经理，并多次去日本名古屋丰田公司为代表的先进制造业进行研修。
作为国内新生代项目管理专业顾问，讲授专业的项目管理系列课程，并为企业提供项目管理体系建设咨询和信息化系统导入的部署实施服务。杨先生作为专业的顾问师，为多家企业提供项目管理的长年咨询服务，在项目管理理念、工具与模板运用、信息化建设帮助企业提升项目交付能力和经理人的项目运作能力。
本课程名称： 项目全过程管理控制与实践
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