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模块一：管理的认知—掌握核心理念，实现管理语言的统一化
本节：主要解决管理究竟是什么的问题，如定义、角色的转变等内容。
1、常见管理的三种定义
Ø 管人理事：该定义的不完整性
Ø 胡萝卜+大棒：该定义的不完整性
Ø 管理的5项职能：该定义的核心
2、哈佛大学管理的定义
Ø 案例分析：刘邦为什么能成功？
Ø 借力等于整合资源：资源整合的三大要求
Ø 三大核心:从管事转向管人、借力、科学
Ø 案例分析：为什么王经理没有得到升职？
Ø 案例演练：如何实现中层管理者角色的转变？
模块二：情境管理—认清下属的状态，调整自我状态
本节：主要解决上级如何根据下属的能力和意愿状况，调整自己，采取合适的管理方式的问题。
1. 情境管理的起源
Ø 下属的状态决定上级的管理方式
Ø 意愿和能力两个维度
Ø 能力：完成任务的知识与技能
Ø 意愿：部属意愿、动机与信心
2. 下属的四种状态R1、R2、R3、R4
3. 领导的对应四种方式S1、S2、S3、S4
Ø 实现员工差异化领导
Ø 领导方式与员工现状匹配：匹配关系、权变调整
Ø 演练：为什么王工的升职不成功？
Ø 演练：在实际工作中我们该如何使用情境管理？
模块三：下属辅导—下属的成长既是领导力的要求也是团队发展的要求
本节：主要解决上级怎么在工作中辅导下属，提升他们的能力问题。在教中学，在学中做，做后总结，从而帮助员工提升能力。
1. 辅导的定义
Ø 辅导的概念
Ø 教育、培训、辅导、教练的区别
2. 松下先生教人5个步骤
Ø 人获得知识的5个方法
Ø 松下先生的教人5个步骤的核心
Ø 演练：如何识别5个步骤中核心步骤？
Ø 演练：刘经理为什么能成功？
Ø 该销售总监做了什么，才使得下属成长很快？
Ø 辅导可以随时随地的进行
3. 演练：如何根据组织目标，制定一份完整的辅导计划？
4. 教练的概念
Ø 什么教练的GROW模型
Ø GROW模型在绩效沟通中的应用
模块四：沟通—认知他人，实现同理心沟通，赢得认可
本节：主要解决在工作中如何理清路和方法，实现向上、对下、平级的完美沟通等。
1. 沟通的概念
Ø 沟通的定义
Ø 沟通的核心是：共情、同理心
Ø 同理心的三个要求
Ø 沟通中的倾听误区
Ø 案例：这种设计为什么难以赢得消费者？
Ø 演练：该人力资源经理该如何说服员工去国外工作？
2. 工作沟通
3.1关于和上级的沟通
Ø 练习：李小姐犯了什么错误？
3.2如何进行跨部门沟通？
Ø 跨部门沟通的6个秘籍
Ø 演练：他们犯了什么错误？
3.3如何向下属发布指令？
Ø 练习：王经理有什么问题？
Ø 批评下属的汉堡法则
Ø 演练：批评下属的其他注意点
模块五：员工激励---理解需求和人性，把激励融入到管理中
本节：主要解决管理者如何通过非物质手段去激励员工的问题。
1. 激励的心理学原理
2. 马斯洛的需求层次理论
l 马斯洛的需求层次理论
l 需求层次理论的假设
Ø 演练：17种措施分别隶属于哪种激励？
3. 赫茨伯格的双因素理论
Ø 保健和激励理论的定义
Ø 演练：为什么这家公司的激励出问题了？
4. 弗鲁莫的期望理论
Ø 演练：为什么不能随便给员工画饼？
5. 员工的六大激励原则
Ø 六大原则的来源
Ø 为什么需要结果导向？
Ø 为什么需要公平理论？
Ø 为什么需要有针对性？
Ø 案例分析：任经理的激励员工有什么问题？
本课程名称： 《中层管理者必修的5堂课》
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培训受众:
课程收益:
2. 学习角色认知、情境管理、工作沟通、团队建设、
3. 学习管理工具和方法如情境管理、RESPECT模型、松下先生辅导5步骤等；
4. 转变角色，重新定位，打造团队，做合格的职业经理人；
课程大纲
模块一：管理的认知—掌握核心理念，实现管理语言的统一化
本节：主要解决管理究竟是什么的问题，如定义、角色的转变等内容。
1、常见管理的三种定义
Ø 管人理事：该定义的不完整性
Ø 胡萝卜+大棒：该定义的不完整性
Ø 管理的5项职能：该定义的核心
2、哈佛大学管理的定义
Ø 案例分析：刘邦为什么能成功？
Ø 借力等于整合资源：资源整合的三大要求
Ø 三大核心:从管事转向管人、借力、科学
Ø 案例分析：为什么王经理没有得到升职？
Ø 案例演练：如何实现中层管理者角色的转变？
模块二：情境管理—认清下属的状态，调整自我状态
本节：主要解决上级如何根据下属的能力和意愿状况，调整自己，采取合适的管理方式的问题。
1. 情境管理的起源
Ø 下属的状态决定上级的管理方式
Ø 意愿和能力两个维度
Ø 能力：完成任务的知识与技能
Ø 意愿：部属意愿、动机与信心
2. 下属的四种状态R1、R2、R3、R4
3. 领导的对应四种方式S1、S2、S3、S4
Ø 实现员工差异化领导
Ø 领导方式与员工现状匹配：匹配关系、权变调整
Ø 演练：为什么王工的升职不成功？
Ø 演练：在实际工作中我们该如何使用情境管理？
模块三：下属辅导—下属的成长既是领导力的要求也是团队发展的要求
本节：主要解决上级怎么在工作中辅导下属，提升他们的能力问题。在教中学，在学中做，做后总结，从而帮助员工提升能力。
1. 辅导的定义
Ø 辅导的概念
Ø 教育、培训、辅导、教练的区别
2. 松下先生教人5个步骤
Ø 人获得知识的5个方法
Ø 松下先生的教人5个步骤的核心
Ø 演练：如何识别5个步骤中核心步骤？
Ø 演练：刘经理为什么能成功？
Ø 该销售总监做了什么，才使得下属成长很快？
Ø 辅导可以随时随地的进行
3. 演练：如何根据组织目标，制定一份完整的辅导计划？
4. 教练的概念
Ø 什么教练的GROW模型
Ø GROW模型在绩效沟通中的应用
模块四：沟通—认知他人，实现同理心沟通，赢得认可
本节：主要解决在工作中如何理清路和方法，实现向上、对下、平级的完美沟通等。
1. 沟通的概念
Ø 沟通的定义
Ø 沟通的核心是：共情、同理心
Ø 同理心的三个要求
Ø 沟通中的倾听误区
Ø 案例：这种设计为什么难以赢得消费者？
Ø 演练：该人力资源经理该如何说服员工去国外工作？
2. 工作沟通
3.1关于和上级的沟通
Ø 练习：李小姐犯了什么错误？
3.2如何进行跨部门沟通？
Ø 跨部门沟通的6个秘籍
Ø 演练：他们犯了什么错误？
3.3如何向下属发布指令？
Ø 练习：王经理有什么问题？
Ø 批评下属的汉堡法则
Ø 演练：批评下属的其他注意点
模块五：员工激励---理解需求和人性，把激励融入到管理中
本节：主要解决管理者如何通过非物质手段去激励员工的问题。
1. 激励的心理学原理
2. 马斯洛的需求层次理论
l 马斯洛的需求层次理论
l 需求层次理论的假设
Ø 演练：17种措施分别隶属于哪种激励？
3. 赫茨伯格的双因素理论
Ø 保健和激励理论的定义
Ø 演练：为什么这家公司的激励出问题了？
4. 弗鲁莫的期望理论
Ø 演练：为什么不能随便给员工画饼？
5. 员工的六大激励原则
Ø 六大原则的来源
Ø 为什么需要结果导向？
Ø 为什么需要公平理论？
Ø 为什么需要有针对性？
Ø 案例分析：任经理的激励员工有什么问题？
培训师介绍
上海同砺智库高级顾问
上海地平线培训网高级顾问
人课合一黄埔十五期明星培训师
工商管理博士
DISC行为风格论证分析师
22年工作经验，曾经先后供职于国企、民企、跨国公司等，如美国都乐、法国百吉福、美资纳斯达克上市公司等，行业涵盖：制造、快消、大型外包服务等
20年管理经验，曾担任大中华区人力资源总监、总裁助理、物流总监等高管职位，对不同类型的企业管理模式有深刻的认识；
10年管理咨询经验，担任多家公司的企业管理咨询顾问，这些公司涵盖电力、快消品、贸易等行业；
9年培训经验，2008年因为喜欢培训开始受邀分享管理经验和心得，至今授课超过500天；
培训和兼职咨询背景：
培训经验：
1. 至今已经服务至少150家以上的企业，大多数是大型央企、跨国公司、民营企业等；
2. 重复邀请授课的大约30家左右；
兼职咨询经验：
1、 从2007年开始兼职做顾问和咨询，常年做企业顾问的企业合计有8家，有机会和老板探讨企业的经营和战略；
2、 目前是两家公司的常年管理顾问；
3、 曾经帮助多家企业做过多次微咨询项目：
某公司的企业年度经营计划项目；
某公司的绩效管理系统；
某企业的人力资源体系的整体设计；
某企业的竞标方案更新系统；
某企业的招聘系统建立；
成功帮助顾问企业建立销售系统的人员和薪酬系统；
成功帮助顾问企业建立高管团队；
本课程名称： 《中层管理者必修的5堂课》
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