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【课程背景】
当下，随着项目跟投/合作开发看多，成本管理对确保各方收益，显现出更重要的作用！
各房企成控方法虽已日趋成熟，但通过案例仍可发现：受各专业间协同不力及“木桶效应”影响，项目收益被大量吞噬的现象比比皆是，成本管理仍有许多潜能可挖掘。
在此情形下，作为统筹项目开发的操盘手-项目总经理，须了解哪些因素会影响项目成本基因和收益？我们该如何在统筹和经营层面予以有效把控、改良和防范？
这是我们将要分享的内容。
【课程大纲】
一、 引子
1. 企业竞争两大策略-差异化和低成本
2. 从百年管理经典，到信息化时代的管理协同和整合
3. 从帮公司做事，到管理高度、生意经、情商（总部资源利用）和影响力塑造
案例1：从三期工程总包定标会谈起
二、 成本管控现状
1. 当前（万科）核算型成控思路下的目标成本及其局限性
l 对组织内管理短板造成的无效成本无能为力！
l 忽视对产品成本基因的关注和改良
l 动态成本/财务指标监控滞后/形同虚设
l 知识管理滞后
案例2：住宅、商业项目成本超支原因分析
2. 影响成控绩效4大因素
案例3：两位千亿富豪如何看成本管理？
3. 成本管控发展趋势
l 成本管理四重境界
l 前置、直联、对标
l 数据驱动型成本管理--从技能到思路的转变
提问/交流（1）：对照检视，贵司是否存在类似问题，你们是如何解决的？
三、 项目前期（土地拓展-规划设计）
1 此阶段易被忽悠/忽视的成控风险：同质化、超配置、超规划；
案例4：XX项目规划指标（可售比）及其对成本的影响分析
2 统筹措施
l 分期开发、税筹及现金流管理
l 竞品调研（获取竞品资料的方法与技巧）及客户研究
l 土地价值最大：策划+销售+规划+成控大协同
l 规划优选：关注重点与优化手册
l 产品适配：成本与销售/招商的有效互动
3 设计方案及可研、目标成本评审
l 可研财务测算评审及常见错误
l 规划指标验证和对标-参加老板出席的规划方案论证会，你必须事先准备的功课！
l 方案设计估算和对标优化
案例5：XX项目目标成本编审过程——与现有的目标成本编制过程比较；
案例6：超大型/综合商业项目前期成本与相关专业的协同、预控策划方案
4 成果分享：流程图、住宅/商业类项目竞品调研表、作业手册。
四、设计阶段
1 此阶段易被忽悠/忽视的成本控制风险：
l 设计成果质量差、配置超、无溢价及技术优势
l 设计服务滞后于市场需求
l 协同差-设计和成本两张皮
l 设计团队的组织、计划和统筹管理
l 设计任务书新增内容（对标、多方案比选和技术服务）
l 依靠技术优势，开展方案比选；
l 利用多种形式，持续设计优化（专项设计、QS顾问、外聘专家、投标人等 ）
l 精确客户需要，去掉无效成本;
l 加强设计管理，减少变更损失。
案例7：住宅类设计7大核心控制指标——依靠技术优势，持续设计优化
案例8：超高层/国际甲级写字楼结构设计多方案比选（看含钢量如何降低50%）
3 超强工具包分享：
l 综合体项目设计计划管理与成本控制标准
l 标杆企业设计阶段成本管理作业指引
l 设计优化工具箱（细分5个阶段*5大工种）
五、招标阶段
1 此阶段易被忽悠/忽视的成控风险：
l 设计深度不足
l 招标文件缺陷
l 技术&商务标脱节
l 不平衡报价、恶性竞价-回标价偏离(大大低于)目标预算
l 内部审计、廉政措施、政府审计及其应对要点和对策
l 分析现状，找出不足，针对性地制定改进措施
（部品部件标准化、评标对标策略、合同谈判前置等）
l 用互联网思维，降低渠道成本。
案例9：如何在招标评标中应用价值工程工具
案例演练：幕墙工程之技术/商务标评审
六、施工与竣工交付
1 此阶段易被忽悠/忽视的成控风险：变更黑洞、结算争议、知识管理
案例10：成本超支原因分类+讨论环节：如何有效控制变更黑洞
l 动态成本（新思路+升级版）
l 建立反馈与问责机制
l 结算计划、争议策略
l 守住底线、反常现象及反腐策略
3 汇报技巧（收益视角、问题归类、三类费用）
示例10：XX项目成本动态报告
案例11：XX项目（成本、配置、合约条款、成本人员配备）对标分析
3 成果工具包分享：
l 成本变动原因分析作业指引
l 各专业管理后评估作业指引。
七、总结：我们是如何降低（提升）1000元/m2开发成本（毛利）的？！
多次参加培训，为什么管理绩效提升不明显？
1 体系对标、知识管理和全面提升计划
3 PMO及后续跟进/服务事项
本课程名称： 卓越项目总练就之路——基于收益最大化的成本统筹策略
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培训受众:
投资/策划/销售/招商、运营中心及其设计/成本/招采/工程等。
课程收益:
建立管理接口，强化各专业协同力；
学做生意人，实现专业人士到经营人才的复合升级。
课程大纲
【课程背景】
当下，随着项目跟投/合作开发看多，成本管理对确保各方收益，显现出更重要的作用！
各房企成控方法虽已日趋成熟，但通过案例仍可发现：受各专业间协同不力及“木桶效应”影响，项目收益被大量吞噬的现象比比皆是，成本管理仍有许多潜能可挖掘。
在此情形下，作为统筹项目开发的操盘手-项目总经理，须了解哪些因素会影响项目成本基因和收益？我们该如何在统筹和经营层面予以有效把控、改良和防范？
这是我们将要分享的内容。
【课程大纲】
一、 引子
1. 企业竞争两大策略-差异化和低成本
2. 从百年管理经典，到信息化时代的管理协同和整合
3. 从帮公司做事，到管理高度、生意经、情商（总部资源利用）和影响力塑造
案例1：从三期工程总包定标会谈起
二、 成本管控现状
1. 当前（万科）核算型成控思路下的目标成本及其局限性
l 对组织内管理短板造成的无效成本无能为力！
l 忽视对产品成本基因的关注和改良
l 动态成本/财务指标监控滞后/形同虚设
l 知识管理滞后
案例2：住宅、商业项目成本超支原因分析
2. 影响成控绩效4大因素
案例3：两位千亿富豪如何看成本管理？
3. 成本管控发展趋势
l 成本管理四重境界
l 前置、直联、对标
l 数据驱动型成本管理--从技能到思路的转变
提问/交流（1）：对照检视，贵司是否存在类似问题，你们是如何解决的？
三、 项目前期（土地拓展-规划设计）
1 此阶段易被忽悠/忽视的成控风险：同质化、超配置、超规划；
案例4：XX项目规划指标（可售比）及其对成本的影响分析
2 统筹措施
l 分期开发、税筹及现金流管理
l 竞品调研（获取竞品资料的方法与技巧）及客户研究
l 土地价值最大：策划+销售+规划+成控大协同
l 规划优选：关注重点与优化手册
l 产品适配：成本与销售/招商的有效互动
3 设计方案及可研、目标成本评审
l 可研财务测算评审及常见错误
l 规划指标验证和对标-参加老板出席的规划方案论证会，你必须事先准备的功课！
l 方案设计估算和对标优化
案例5：XX项目目标成本编审过程——与现有的目标成本编制过程比较；
案例6：超大型/综合商业项目前期成本与相关专业的协同、预控策划方案
4 成果分享：流程图、住宅/商业类项目竞品调研表、作业手册。
四、设计阶段
1 此阶段易被忽悠/忽视的成本控制风险：
l 设计成果质量差、配置超、无溢价及技术优势
l 设计服务滞后于市场需求
l 协同差-设计和成本两张皮
2 统筹措施
l 设计团队的组织、计划和统筹管理
l 设计任务书新增内容（对标、多方案比选和技术服务）
l 依靠技术优势，开展方案比选；
l 利用多种形式，持续设计优化（专项设计、QS顾问、外聘专家、投标人等 ）
l 精确客户需要，去掉无效成本;
l 加强设计管理，减少变更损失。
案例7：住宅类设计7大核心控制指标——依靠技术优势，持续设计优化
案例8：超高层/国际甲级写字楼结构设计多方案比选（看含钢量如何降低50%）
3 超强工具包分享：
l 综合体项目设计计划管理与成本控制标准
l 标杆企业设计阶段成本管理作业指引
l 设计优化工具箱（细分5个阶段*5大工种）
五、招标阶段
1 此阶段易被忽悠/忽视的成控风险：
l 设计深度不足
l 招标文件缺陷
l 技术&商务标脱节
l 不平衡报价、恶性竞价-回标价偏离(大大低于)目标预算
l 内部审计、廉政措施、政府审计及其应对要点和对策
2 统筹措施
l 分析现状，找出不足，针对性地制定改进措施
（部品部件标准化、评标对标策略、合同谈判前置等）
l 用互联网思维，降低渠道成本。
案例9：如何在招标评标中应用价值工程工具
案例演练：幕墙工程之技术/商务标评审
六、施工与竣工交付
1 此阶段易被忽悠/忽视的成控风险：变更黑洞、结算争议、知识管理
案例10：成本超支原因分类+讨论环节：如何有效控制变更黑洞
2 统筹措施
l 动态成本（新思路+升级版）
l 建立反馈与问责机制
l 结算计划、争议策略
l 守住底线、反常现象及反腐策略
3 汇报技巧（收益视角、问题归类、三类费用）
示例10：XX项目成本动态报告
案例11：XX项目（成本、配置、合约条款、成本人员配备）对标分析
3 成果工具包分享：
l 成本变动原因分析作业指引
l 各专业管理后评估作业指引。
七、总结：我们是如何降低（提升）1000元/m2开发成本（毛利）的？！
多次参加培训，为什么管理绩效提升不明显？
1 体系对标、知识管理和全面提升计划
3 PMO及后续跟进/服务事项
培训师介绍
曾任：港资、民营和国企（恒基、宝龙及上实）成本中心总经理/首席造价师（10年）；
负责上海现代建筑设计集团海外业务拓展的（香港）公司董事总经理（6年）；
申元、利比（沪港两地一线造价咨询公司），从初哥做到总工程师（17年）。
现任：广联达平方科技首席业务官 造价大数据研究院院长；
兼任：皇家测量师学会(RICS)资深讲师（始于1991年） 同济大学复杂工程管理研究院研究员 天津理工大学/一砖一瓦总咨询师班客座教授 住建部标定司《工程造价指标指数研究课题》组专家；
29年实操经验：主持北京/天津/上海/广州超高层等商业综合体项目，以及上海F1赛车场、八万人体育场、香港及上海科技馆等多项政府重点工程之成控或招采工作。
27年兼职教学：自1991年兼任中国第一届皇家特许测量师（RICS）班讲师至今，近年来，先后获邀在中国平安/太平/阳光、北京中铁/远洋/中关村协同/中交/华夏幸福/石榴、河北天业、河南建业/信合、西安华润、山东高速/信业/青岛海尔/海信、江苏中南、无锡金茂、上海绿地/红星美凯龙/康桥/众安/景瑞/招商蛇口/中粮、长沙先导、广东温氏集团、广州建华/保利/海伦堡/合景泰富/城投、贵州茅台创盟、厦门国贸/住宅建设、深圳华润/保利/佳兆业/华强/特区建设/京汉/中粮/中兴/鹏瑞、南宁华润、澳门东西汇等数十家房企及造价咨询机构，以及同济/天津理工/国家会计学院/保利/华润大学、党校、主要省市造价协会及培训机构组织的公开课上分享其专业经验。
4本专业著作：其1996年的《造价咨询企业作业指导书》、2010年的《成本决胜论》、2017年的《成本管理作业指导书--基于专业协同、风险预控、价值工程和大数据应用》，以及2018年的《数据的智慧-工程造价指标分析、管理升级和数字化解决方案》，已售出愈21000本，作为行业管理标准和规范，获业内广泛引用。
讲课特点：（课前沟通 半定制化 案例纷呈 专业协同 情商培育）*风趣幽默=富针对性 寓教于乐 落地策略！
本课程名称： 卓越项目总练就之路——基于收益最大化的成本统筹策略
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