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课程大纲 Outline
一、打造关键梯队，做强人才供应链
n 技能卡片1、人才供应链（业务对人才梯队的诉求）透过游戏看实质：盲目执行酿恶果（互动游戏）
Ø 案例：从战略目标到人才挑战
n 技能卡片2、人才复制（新业务单元如何快速成长）
Ø 解读：人才梯队建设的目的——打造“人才供应链”（操盘技巧）
Ø 对人才供应链三大工具的效果分析
n 技能卡片3、看护成本（招聘、培训、绩效、薪酬等要素与人才保留）
Ø 人才供应链打造案例：X企业内部人才缺口分析及供给基本思路
二、关键人才人才评估——过去、现在、将来
n E1-关注过去：业绩评估及达成手段评价
n E2-关注现在：任职者人岗匹配的评估点
n E3-关注未来：对发展潜力的预测与研判
n EIP工具:高能、重要、潜质与问题模版
三、关键人才梯队建设之：人才入库
n 第一步、确定目标职位与后备职位
Ø 后备人才来源（管理线、专业线）
Ø 后备人才范围及比例建议
n 第二步、确定选拔标准
Ø 潜力评估：操盘企业样例（3H框架）
Ø 潜力评估问卷16项指标建议（5+11，可选择）
n 第三步、组织选拔考核（关注测评要素）
Ø 选拔流程样例（常见方式1：基于招聘面试过程，万达、华润等）
Ø 常见方式2：360度测评
Ø 补充知识点：人才标准（JD、GC、CM）
Ø 常见方式3、模拟公文
n 第四步、报后备干部考核委员会审批 、入库
Ø 提报、入库的基本策略
四、关键人才梯队建设之：在库培养
n 案例策略：人才储备及培养
n 后备人才池的建设：联动形成一级、二级人才池
n 案例：内部培养供给规划
n 关键思路：后备人才成长的“五个看”
n 操盘逻辑：在库学习方式的总体策略（八大方式）
n 实践案例：分层级人才数量级项目
n 战训结合：以黄埔军校的思想提升“人才出栏率”
五、人才梯队建设之：出库及任用
n 任用：三位一体操盘
n 基于业务的“三堂会审”模式
n 案例：验收考核（万达）
n 对于人才继任准备度的衔接（P0/P1/P2）
n 人才继任图谱（规划人才梯队、识别企业人才荒）
n 问题：如果可晋升职位不多，后备人才如何使用？
n 重要工具：后备岗位选用及保护策略（我的建议）
六、关键人才激励与留用策略
n 关键逻辑：激活组织+保留人才的逻辑关系
n 员工回报——误区：总报酬模型
n 组织文化——管理的交易成本与文化
n 留人奥秘——对人才转移成本的分析
本课程名称： 关键人才与人才梯队建设
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培训受众:
课程收益:
多个大型案例分析
20个以上实操工具
讲师本人亲身总结的逻辑图
从顶层思考到工具落地，并现场进行个性化问题研讨，强力打造企业人才战略设计及落地完整价值链
课程大纲
课程大纲 Outline
一、打造关键梯队，做强人才供应链
n 技能卡片1、人才供应链（业务对人才梯队的诉求）透过游戏看实质：盲目执行酿恶果（互动游戏）
Ø 案例：从战略目标到人才挑战
n 技能卡片2、人才复制（新业务单元如何快速成长）
Ø 解读：人才梯队建设的目的——打造“人才供应链”（操盘技巧）
Ø 对人才供应链三大工具的效果分析
n 技能卡片3、看护成本（招聘、培训、绩效、薪酬等要素与人才保留）
Ø 人才供应链打造案例：X企业内部人才缺口分析及供给基本思路
二、关键人才人才评估——过去、现在、将来
n E1-关注过去：业绩评估及达成手段评价
n E2-关注现在：任职者人岗匹配的评估点
n E3-关注未来：对发展潜力的预测与研判
n EIP工具:高能、重要、潜质与问题模版
三、关键人才梯队建设之：人才入库
n 第一步、确定目标职位与后备职位
Ø 后备人才来源（管理线、专业线）
Ø 后备人才范围及比例建议
n 第二步、确定选拔标准
Ø 潜力评估：操盘企业样例（3H框架）
Ø 潜力评估问卷16项指标建议（5+11，可选择）
n 第三步、组织选拔考核（关注测评要素）
Ø 选拔流程样例（常见方式1：基于招聘面试过程，万达、华润等）
Ø 常见方式2：360度测评
Ø 补充知识点：人才标准（JD、GC、CM）
Ø 常见方式3、模拟公文
n 第四步、报后备干部考核委员会审批 、入库
Ø 提报、入库的基本策略
四、关键人才梯队建设之：在库培养
n 案例策略：人才储备及培养
n 后备人才池的建设：联动形成一级、二级人才池
n 案例：内部培养供给规划
n 关键思路：后备人才成长的“五个看”
n 操盘逻辑：在库学习方式的总体策略（八大方式）
n 实践案例：分层级人才数量级项目
n 战训结合：以黄埔军校的思想提升“人才出栏率”
五、人才梯队建设之：出库及任用
n 任用：三位一体操盘
n 基于业务的“三堂会审”模式
n 案例：验收考核（万达）
n 对于人才继任准备度的衔接（P0/P1/P2）
n 人才继任图谱（规划人才梯队、识别企业人才荒）
n 问题：如果可晋升职位不多，后备人才如何使用？
n 重要工具：后备岗位选用及保护策略（我的建议）
六、关键人才激励与留用策略
n 关键逻辑：激活组织+保留人才的逻辑关系
n 员工回报——误区：总报酬模型
n 组织文化——管理的交易成本与文化
n 留人奥秘——对人才转移成本的分析
培训师介绍
原碧桂园集团营销学院院长
资历背景
碧桂园集团原营销学院院长
平安大学前首席学习官
中山大学、武汉大学客座教授
中兴通讯顶级创课导师
中国企业大学联盟理事
《培训》及《人力资源》专栏作家
授课风格
实践：教学内容深度结合讲师本人在5家世界五百强的高管实践，全是干货；
生动：生动形象、解答问题，以案例、互动为主，拒绝理论说教，氛围轻松活跃；
视野：融合多家500强管理视野，具备极强的借鉴意义，可现场讨论环境与复制要素。
授课经验
CIBN国广东方传媒集团、中兴通讯、国药集团、重庆有线、小小金融、中科集团、中电集团、中建八局、中海集团总部、中海惠州公司、大参林药业集团、家乐福中国、华润置地、华润万家、万达商业地产、北京城建集团、深圳国资培训中心、深圳经理人学院、碧桂园集团、碧桂园森林城市、平安集团、茂业地产、江苏金洋地产、星河控股集团等；
本课程名称： 关键人才与人才梯队建设
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