你的位置: 首页 > 公开课首页 > 项目管理 > 课程详情
课程介绍 评价详情(0)
课程大纲
一、产品创新型企业的治理模式的最佳实践
本单元学习目标:了解IPD的本质,及如何解决公司典型问题
华为的IPD体系简介
企业存在典型的研发问题及应对措施
沙盘研讨:贵公司的经营主价值流是什么?
研发管理体系的水平等级划分及演进
测试:贵司的研发体系等级
二、IPD的核心思想及整体框架
本单元学习目标:理解IPD的精髓,对研发管理全面、系统思考及把握
IPD的八大核心思想
1.1 产品开发是投资行为
1.2 基于市场的创新
1.3 基于平台的异步开发模式和重用策略
1.4 技术开发与产品开发分离
1.5 跨部门协同
1.6 结构化的并行开发流程
1.7 产品线与能力线并重
1.8 职业化人才梯队建设
IPD实施给企业带来的典型好处
三、做正确的事情:市场洞察和产品规划
本单元学习目标:掌握市场洞察的思路及方法;掌握市场洞察和产品规划的最佳实践。学习如何从原始需求(VOC)到市场需求,从市场需求到产品需求的转化;
市场洞察的最佳实践:两个团队一套流程
市场进攻计划阶段一: 组建市场进攻团队 (Market Attack Plan)和计划
咨询案例分析:从 3 千万到 1亿五千万的产品是如何诞生的
确定市场进攻团队负责人
组建跨职能团队来制定市场进攻计划
市场进攻计划阶段二:市场洞察与分析
流程、指南、和最佳实践经验
细分市场
案例分析《intel、AMD、ARM的三国之战》
市场洞察之一:看客户
细分市场客户特征
本阶段输出
市场洞察之二:看竞争对手
确定市场中主要的竞争对手
市场洞察之三:看自己
确定自己在目标市场产品和服务
确定自己关键研发能力
市场进攻计划阶段三:产品战需求转化与路标制定
市场进攻计划步骤4.1 评估机会和制定战略
4.1.1 流程、指南、和最佳实践经验
4.1.2 本阶段输出
市场进攻计划步骤4.2 确定客户需求
4.2.1流程、指南、和最佳实践经验
4.2.2 主要输出内容
市场进攻计划步骤4.3 确定差异化策略
4.2.3研究主要竞争对手的产品的差异化策略
4.2.4从四个维度思考和分析各种可行的差异化
市场进攻计划步骤4.4 定义产品
4.4.1 流程、指南、和最佳实践经验
4.4.2 产品线/系列规划要点
4.4.3 产品定义步骤
市场进攻计划步骤4.5 定义平台元素
4.5.1 流程、指南、和最佳实践经验
4.5.2 产品平台案例分析
4.5.3 初步确定产品平台的步骤
市场进攻计划阶段四:从产品路标计划到开发计划
市场进攻计划步骤5.1 验证市场反应
5.1.1流程、指南、和最佳实践经验
5.1.2评估市场对公司战略和产品的反应
5.1.3制定与战略一致的产品和技术线路图
5.1.4制定风险规避计划
市场进攻计划步骤5.2 制定产品路线图
5.2.1流程、指南、和最佳实践经验
5.2.2产品、平台和技术路线图
5.2.3主要输出内容
市场进攻计划步骤 5.3 分析财务
四、正确地做事之一:流程框架——结构化流程
本单元学习目标:掌握制定结构化、可操作的研发流程体系的思路及方法;了解产品开发流程最佳实践。
如何用科学的流程保证产品开发的成功
如何保证产品的进度——并行的产品开发流程
企业研发流程的整体框架
为什么你的流程流于形式——产品开发流程为何要分层分级
IPD主开发流程的特点
5.1 概念阶段:需求收集与分析及产品概念
5.2 计划阶段:系统设计与规格定义
5.3 开发阶段:模块设计与开发测试
5.4 验证阶段:早期客户验证与认证测试
5.5 发布阶段:产品上市与推广服务
产品开发流程结构化的八大问题
研讨:企业当前的产品开发流程存在什么问题?如何改进?
沙盘演练:流程框架的设计
五、正确地做事之二:机制框架——授权原则与补偿机制
项目管理与IPD流程的关系
决策机制与授权原则
决策评审的组织、原则
3.1 缺乏决策评审的危害与后果,示例
3.2 决策评审点的设置、各技术评审点的内容
3.3 决策评审体系
3.4 决策评审的过程
3.5 决策评审原则
3.6 如何建立高效的决策评审机制
如何保证质量:技术评审机制
4.1 缺乏技术评审的危害与后果,示例
4.2 技术评审点的设置、各技术评审点的内容
4.3 三层技术评审体系
4.4 技术评审的过程
4.5 技术评审原则
4.6 如何建立高效的技术评审机制
六、正确地做事之三:文化框架——IPD的文化框架
新的客户观:真正以外部客户为中心
新的绩效观:强调全流程的绩效,不迁就部门的可控性
新的责任观:从对人负责转变为对事负责
新的管理观:职能经理从运动员转变为教练员
新的协作观:不仅是协作,而是协同工作
七、正确的做事之四——IPD的结构框架
职能式组织结构的优缺点
矩阵式组织结构的优缺点
案例分析:华为公司矩阵结构运作
产品开发组织结构的多种形式
4.1 职能制产品开发组织的优缺点
示例:1988-1995华为公司的职能制组织结构
4.2 矩阵制产品开发组织的优缺点
示例:华为公司是如何由轻矩阵过渡到重度矩阵组织结构
产品开发组织常见问题及解决方案——如何打破部门墙
5.1 不真正关注客户需求(“我们按照市场部提出的要求开发产品”)
5.2 各自为政,“各人自扫门前雪”(“你们的事情,而不是我们的事情…”)
5.3 签字审批手续繁杂,没完没了地转来转去,造成机构臃肿
5.4 决策缓慢,或者决策不当(踢皮球,嗓门或权力大的人进行决策)
5.5 协调沟通困难,各执己见(每个部门都认为自己是正确的)
5.6 关注所谓的部门利益,而不是公司产品的整体表现
如何建立高效的跨部门团队
6.1 项目团队与职能部门之间的关系
6.2 项目团队中的角色、职责是什么
IPD对项目经理的5大技能要求
如何培养项目经理6种方法
不同企业如何建立适合IPD运作的组织平台
9.1 如何从职能制结构转变为适合IPD运作的矩阵结构
9.2 如何从项目式结构转变为适合IPD运作的矩阵结构
9.3 如何搭建产品线组织
沙盘演练:研发的组织架构研讨
八、案例分享:如何在企业中推行和实施IPD体系
本课程名称: 向华为学习:IPD原理与精要沙盘演练,帮你解决实际问题
查看更多:项目管理公开课
我要找内训供应商
授课内容与课纲相符0低0%
讲师授课水平0低0%
服务态度0低0%
课程介绍 评价详情(0)
培训受众:
课程收益:
2. 如何正确的开展新产品的市场调研?从而洞察用户的真实需求?
3. 学习如何进行以市场为导向的产品研发,解决市场与研发脱节的问题;
4. 产品需求一直在变化,如何解决?
5. 如何又快又好的开发出产销对路的产品?
6. 如何在产品开发中构建产品的质量,打造高质量的产品?
7. 产品经理如何带领跨部门团队统筹产品开发活动?
8. 产品开发出来,质量不稳定,迟迟不能转量产怎么办?
9. 掌握建立研发流程体系的思路和方法,如何使研发流程具有可操作性;
10. 学习领先企业在实施IPD方面的实践经验;
培训颁发证书:
课程大纲
课程大纲
一、产品创新型企业的治理模式的最佳实践
本单元学习目标:了解IPD的本质,及如何解决公司典型问题
华为的IPD体系简介
企业存在典型的研发问题及应对措施
沙盘研讨:贵公司的经营主价值流是什么?
研发管理体系的水平等级划分及演进
测试:贵司的研发体系等级
二、IPD的核心思想及整体框架
本单元学习目标:理解IPD的精髓,对研发管理全面、系统思考及把握
IPD的八大核心思想
1.1 产品开发是投资行为
1.2 基于市场的创新
1.3 基于平台的异步开发模式和重用策略
1.4 技术开发与产品开发分离
1.5 跨部门协同
1.6 结构化的并行开发流程
1.7 产品线与能力线并重
1.8 职业化人才梯队建设
IPD实施给企业带来的典型好处
三、做正确的事情:市场洞察和产品规划
本单元学习目标:掌握市场洞察的思路及方法;掌握市场洞察和产品规划的最佳实践。学习如何从原始需求(VOC)到市场需求,从市场需求到产品需求的转化;
市场洞察的最佳实践:两个团队一套流程
市场进攻计划阶段一: 组建市场进攻团队 (Market Attack Plan)和计划
咨询案例分析:从 3 千万到 1亿五千万的产品是如何诞生的
确定市场进攻团队负责人
组建跨职能团队来制定市场进攻计划
市场进攻计划阶段二:市场洞察与分析
流程、指南、和最佳实践经验
细分市场
案例分析《intel、AMD、ARM的三国之战》
流程、指南、和最佳实践经验
市场洞察之一:看客户
流程、指南、和最佳实践经验
细分市场客户特征
本阶段输出
市场洞察之二:看竞争对手
流程、指南、和最佳实践经验
确定市场中主要的竞争对手
本阶段输出
市场洞察之三:看自己
流程、指南、和最佳实践经验
确定自己在目标市场产品和服务
确定自己关键研发能力
本阶段输出
市场进攻计划阶段三:产品战需求转化与路标制定
市场进攻计划步骤4.1 评估机会和制定战略
4.1.1 流程、指南、和最佳实践经验
4.1.2 本阶段输出
市场进攻计划步骤4.2 确定客户需求
4.2.1流程、指南、和最佳实践经验
4.2.2 主要输出内容
市场进攻计划步骤4.3 确定差异化策略
4.2.3研究主要竞争对手的产品的差异化策略
4.2.4从四个维度思考和分析各种可行的差异化
市场进攻计划步骤4.4 定义产品
4.4.1 流程、指南、和最佳实践经验
4.4.2 产品线/系列规划要点
4.4.3 产品定义步骤
市场进攻计划步骤4.5 定义平台元素
4.5.1 流程、指南、和最佳实践经验
4.5.2 产品平台案例分析
4.5.3 初步确定产品平台的步骤
市场进攻计划阶段四:从产品路标计划到开发计划
市场进攻计划步骤5.1 验证市场反应
5.1.1流程、指南、和最佳实践经验
5.1.2评估市场对公司战略和产品的反应
5.1.3制定与战略一致的产品和技术线路图
5.1.4制定风险规避计划
市场进攻计划步骤5.2 制定产品路线图
5.2.1流程、指南、和最佳实践经验
5.2.2产品、平台和技术路线图
5.2.3主要输出内容
市场进攻计划步骤 5.3 分析财务
四、正确地做事之一:流程框架——结构化流程
本单元学习目标:掌握制定结构化、可操作的研发流程体系的思路及方法;了解产品开发流程最佳实践。
如何用科学的流程保证产品开发的成功
如何保证产品的进度——并行的产品开发流程
企业研发流程的整体框架
为什么你的流程流于形式——产品开发流程为何要分层分级
IPD主开发流程的特点
5.1 概念阶段:需求收集与分析及产品概念
5.2 计划阶段:系统设计与规格定义
5.3 开发阶段:模块设计与开发测试
5.4 验证阶段:早期客户验证与认证测试
5.5 发布阶段:产品上市与推广服务
产品开发流程结构化的八大问题
研讨:企业当前的产品开发流程存在什么问题?如何改进?
沙盘演练:流程框架的设计
五、正确地做事之二:机制框架——授权原则与补偿机制
项目管理与IPD流程的关系
决策机制与授权原则
决策评审的组织、原则
3.1 缺乏决策评审的危害与后果,示例
3.2 决策评审点的设置、各技术评审点的内容
3.3 决策评审体系
3.4 决策评审的过程
3.5 决策评审原则
3.6 如何建立高效的决策评审机制
如何保证质量:技术评审机制
4.1 缺乏技术评审的危害与后果,示例
4.2 技术评审点的设置、各技术评审点的内容
4.3 三层技术评审体系
4.4 技术评审的过程
4.5 技术评审原则
4.6 如何建立高效的技术评审机制
六、正确地做事之三:文化框架——IPD的文化框架
新的客户观:真正以外部客户为中心
新的绩效观:强调全流程的绩效,不迁就部门的可控性
新的责任观:从对人负责转变为对事负责
新的管理观:职能经理从运动员转变为教练员
新的协作观:不仅是协作,而是协同工作
七、正确的做事之四——IPD的结构框架
职能式组织结构的优缺点
矩阵式组织结构的优缺点
案例分析:华为公司矩阵结构运作
产品开发组织结构的多种形式
4.1 职能制产品开发组织的优缺点
示例:1988-1995华为公司的职能制组织结构
4.2 矩阵制产品开发组织的优缺点
示例:华为公司是如何由轻矩阵过渡到重度矩阵组织结构
产品开发组织常见问题及解决方案——如何打破部门墙
5.1 不真正关注客户需求(“我们按照市场部提出的要求开发产品”)
5.2 各自为政,“各人自扫门前雪”(“你们的事情,而不是我们的事情…”)
5.3 签字审批手续繁杂,没完没了地转来转去,造成机构臃肿
5.4 决策缓慢,或者决策不当(踢皮球,嗓门或权力大的人进行决策)
5.5 协调沟通困难,各执己见(每个部门都认为自己是正确的)
5.6 关注所谓的部门利益,而不是公司产品的整体表现
如何建立高效的跨部门团队
6.1 项目团队与职能部门之间的关系
6.2 项目团队中的角色、职责是什么
IPD对项目经理的5大技能要求
如何培养项目经理6种方法
不同企业如何建立适合IPD运作的组织平台
9.1 如何从职能制结构转变为适合IPD运作的矩阵结构
9.2 如何从项目式结构转变为适合IPD运作的矩阵结构
9.3 如何搭建产品线组织
沙盘演练:研发的组织架构研讨
八、案例分享:如何在企业中推行和实施IPD体系
培训师介绍
产品创新与研发管理权威专家
IPD体系构建与流程管理专家
著名PMP项目管理专家
美国PMI、PDMA会员
香港李锦记特聘顾问
招商银行特聘智库专家
上海交通大学安泰经管学院特聘专家
上海交通大学MBA,工学、管理学双学位
职业履历
张翱翔老师是产品创新及研发管理领域的权威专家,拥有十六年产品管理及研发管理实战经验,主持了数百家企业的产品战略与规划、IPD体系变革、产品创新、研发项目管理、研发人力资源等管理体系的咨询与培训实施,开设公开课及企业内训数百场,培训学员数万人次,帮助企业培养了众多具有前瞻性管理思维的核心人才,深受学员信赖与客户好评,企业返聘率达100%。
张翱翔老师曾服务于华为公司,先后担任开发工程师、研发项目经理、产品经理、研发质量总监、产品总监等职位,亲历华为快速成长和扩张至十余万人的管理及流程变革,为华为IPD体系的构建做出了巨大贡献。
作为华为少数金牌PDT经理,张老师带领成功项目数百个,并带领过超过3000人的跨国籍跨区域跨地区项目团队,具有丰富的跨国团队及国内大型项目管理经验。其所带领项目WCDMA ——SUNDAY技术平台BEFV5,在质量上彻底打败爱立信、思科、朗讯等西方公司,并荣获华为当年最佳质量奖;并于2007年带领华为跨部门质量团队通过英国电信巨人BT公司的质量认证(被称为最严厉的质量认证),并进入BT公司质量短名单,从而撬开西方发达国家的市场。
授课风格
张老师授课幽默风趣、朴实、接地气,没有天花乱坠的夸夸其谈,都是实战经验的分享与传授;擅长将国内外先进的管理知识、方法论与实际操作相结合,案例分析深入浅出,专业知识储备丰富,能够轻松把脉企业所遇到的问题并提出解决方法,被学员誉为研发管理领域最实战的专家。
擅长领域
IPD (集成产品开发)体系构建与优化、产品战略与产品规划、产品创新、产品需求管理、研发项目管理、研发核心人才培养、产品平台及技术开发管理、研发人力资源管理等。
核心课程
独家精品课程:
《基于市场进攻计划MAP的产品战略与路标规划》
《硅谷产品创新方法与最佳实践沙盘演练》
《在产品开发过程中构建成本优势研发财务分析与成本管理》
《OKR还是KPI?研发绩效管理与激励机制实战沙盘演练》
其它核心课程:
《IPD (集成产品开发)原理与设计精要》
《高效的研发项目管理实战沙盘演练》
《研发质量管理在产品开发过程中构建质量优势》
《从技术走向管理的五项修炼》
《项目经理的能力提升跨部门团队的建设、激励与沟通》
《产品需求分析与需求管理》
《成功的产品经理》
《研发人员沟通实务》
《高效研发团队建设与管理》
《研发多项目管理》
咨询及培训客户
通讯、电子:
GE、西门子(中国)、中兴通讯、德赛集团(含各子公司)、广州海格、京信通信、佳讯飞鸿、二十九所、山东新北洋、深圳通创、长飞光纤、VIVO、东方通信、TCL通信、小辣椒、酷派、传音控股、硕诺、广州日滨、奔图电子、雷柏科技、武汉凡谷、东进、共进电子、中科院、同兴达、昂纳科技、珠海光联、广和通、英蓓特、南海科日、创自技术、拓邦股份、麦克韦尔、风华高新科技、豪恩声学、广电运通、全志科技、森威尔、和宏股份、文鼎创、新开普、联动科技、莫氏连接器、欧普照明等
计算机、软件:
新大陆识别、锐捷网络、升腾资讯、深信服、天波、御银科技、星网视易、海湾、北京东土、浪潮、宏电技术、车友互联、长亮科技、扬智科技、天用唯勤、金星机电等
汽车、机械:
东风汽车、柳州五菱、长安汽车、猎豹汽车、吉利汽车、宇通客车、泛亚汽车、中车时代、比亚迪、三一重工、柳州重工、陕西重型汽车、沈鼓测控、泰坦新动力、杭可精密、大族激光、新嘉拓自动化、国技仪器、万讯自控、德航智能、轴心自控、华德、吉阳自动化、中集集团、江苏润源等
家电、电器:
美的集团、格力电器、海信集团、创维集团、康佳集团、海尔、TCL集团、新宝电器、奥马冰箱、安吉尔集团、松下•万宝、老板家电、奥克斯空调、良信电器、华美骏达、万和新电气、科沃斯等
食品、保健品:
香港李锦记(无限极)、养生堂&农夫山泉、太阳神、益海嘉里、思念食品、千味央厨、燕京啤酒、完美(中国)等
医疗、医药:
迈瑞医疗、万孚生物、达安基因、凯普生物、南京基蛋、南格尔生物、康尚生物、兰度生物、康伦生物、帝迈生物、美康生物、是源医学、安健科技、上海复星长征医学、驼人医疗、理邦精密、巨鼎医疗、康缘药业等
化工、新能源:
松井新材料、南玻集团、上海市环境设计院、新宙邦、钜威动力、鹏辉新能源、欣旺达、厦门钨业、中国风电集团、明阳风电、上海电气风电集团等
其它行业:
京东商城、创客工场、通产丽星、德彩光电、科锐光电、国电南瑞、海兴电力、国立智能、优特电力、瓦特电力、华立科技、中铁电化、泰豪、精伦电气、龙电电气、森源电气、大地和、蒙发利、联友家具、安踏体育、好女人、招商银行等
客户评价摘录
香港李锦记(无限极)唐总:
非常感谢张老师在项目中的付出和对项目的贡献,有您在项目变得不一样,有您参与的部分我们信心充足、成果更显著、进展更顺利,而且别人啃不动的硬骨头您总是能一马平川踏过去,您的敬业和专业打动我们,让我们信任、让我们放心,所以非常非常感谢您!
欧帝尔赵总:
过去两天的培训,对我这样专做产品研发的人来说,确实收获很多,对产品选择与开发的侧重取舍帮助很大,也对成本这一块的理解提升到不一样的层面,非常感谢张老师!
苏泊尔研发部部长:
这次的课程非常好,干货特别多,同事们普遍反馈特别有感触,我们未来还有很多问题需要向张老师请教。
上海电气研发部经理:
培训的内容起到了很大的作用,让在场的技术骨干了解外面一流的企业是怎么做的,也看到了我们自己的问题所在。
星网锐捷研发部经理:
过去两天的培训,对我这样专做产品研发的来说,确实收获很多,对产品选择与开发的侧重取舍帮助很大,也对成本这一块的理解提升到不一样的层面,非常感谢张老师!
三一集团副总裁贺东东:
严谨,幽默,富有逻辑性,实用性强。
本课程名称: 向华为学习:IPD原理与精要沙盘演练,帮你解决实际问题
查看更多:项目管理公开课