研发项目成功交付的评价体系实践

公司总裁、总经理、研发副总、研发总监、研发经理、研发项目经理、PMO管理人员、人力资源副总裁、人力资源总监、人力资源经理、项目团队（生产，采购，交付）等成员

针对目前很多企业的研发项目交付成功的标准难以界定, 研发项目团队成员的贡献度难以衡量的问题, 根据讲师在华为公司18年的工作经验和实践, 总结出一套符合中国企业内部研发项目成功交付的评价标准和体系, 此次课程, 将围绕以下的问题进行讲解和研讨, 并最终得到解决方案:
(1) 没有对项目的成功进行界定，即项目达到什么状态算是成功的?
(2) 团队成员的贡献度无法量化, 绩效的评价靠主管拍脑袋?
(3) 由于没有项目的评价标准,不同的项目资源投入,预算, 经验复制等存在一定的难度。
(4）紧急和重要的事情都要做，绩效的牵引不明确，有些团队的成员的绩效达不到预期的效果，
但不能量化，不知道如何提升？
(5）不同级别的（初级、中级、高级）的工程师完成同一件事情的效率和质量是不一样的，如何
分别衡量这些人的贡献度?
(6) 项目管理是一个跨部门的活动, 如果上游没有做好会影响下游部门的绩效,但对于活动的边界
十分模糊,职责划分不清楚,导致贡献度不好评价.

由培训机构颁发证书

1       企业项目评价和管理改进的常用方法和问题1.1    学员互动:企业为什么需要建立项目评价体系?1.2    引出项目评价和团队成员贡献度评价的基本概念

研讨: 以小组为单位讨论当前企业在项目评价过程中遇到的常见问题

2       项目成功交付的关键要素识别2.1    项目成功关键要素识别方法2.2    过程指标2.3    结果指标2.4    案例分享：业界最佳的某公司研发过程能力基线2.5    度量目标的分解（逻辑分解、物理分解）2.6    案例分享：公司级度量指标定义2.7    案例分享：产品级度量指标定义2.8    案例分享：项目级度量指标定义3       研发项目成功交付关键要素的度量3.1    软件能力成熟度模型CMMI体系介绍3.2    IPD成熟度评价体系TPM和GPMM3.3    GPMM(Global Process Maturity Model)全球业务流程成熟度评估模型3.4    GPMM评估流程和问卷设计3.5    基于GPMM度量数据的填写和收集3.6    IPD 9域：结构化流程、团队、产品开发、Metrics、项目管理、异步开发、业务分层、UCD、CBB；3.7    研发域：技术开发、系统分析和设计、软件开发、单板开发、整机开发、系统集成和验证等；3.8    MKT域：OPMP、RDP、CDP/OBP、OR、MOP、MPP；3.9    FE功能域：服务FE、采购FE、供应FE、制造FE、数据管理3域（SBOM和配置器、PBI、配置管理）3.10   业务支掌与管理评估，包括流程规划、流程设计与优化、流程执行与监控、流程终止管理、流程组织管理建设与运作、组织与流程匹配、IT对流程的支撑等。

 

4       研发项目成功交付关键要素的分析和评价4.1    GPMM评估的五个等级(初始级、已管理级、已定义级、已量化级、可持续优化级)4.2    项目各要素分析方法；4.3    项目评价方法。

 

5       研发团队成员贡献度评价的概述5.1    研发工作是一种创造性劳动，其任务及目标难以量化5.2    研发成果受很多因素的影响，具有很强不确定性5.3    在不同研发部门、不同项目、不同专业人员之间，绩效的可比性不强5.4    研发的最终结果（新产品销售收入、利润等）具有滞后性，不可能在当期评价5.5    研发人员的角色是多样化的，工作是复杂的5.6    研发工作具有很强的团队性质5.7    研发人员具有内向、敏感、较真、希望得到认可等个性特点5.8    研发主管对于下属的工作内容往往不如下属更专业和深入，而且往往拉不开面子

研讨: 研发项目团队成员的贡献度评价有哪些难点?

6       各类研发角色的贡献度评价标准6.1    研发副总的贡献度评价标准6.2    项目经理的贡献度评价标准6.3    测试人员的贡献度评价标准6.4    系统工程师的贡献度评价标准6.5    PQA（质量保证）的贡献度评价标准6.6    软件工程师的贡献度评价标准6.7    技术专家的贡献度评价标准6.8    产品经理的贡献度评价标准6.9    需求分析人员的贡献度评价标准6.10   工程交付人员的贡献度评价标准6.11   其它非研发团队成员的贡献度评价标准

举例: 某标杆企业项目团队成员的绩效评价机制和标准

7       项目交付过程的改进7.1     度量结果应用的常见误区7.2     不要为了“指标”,而忘记了“目标”7.3     如果人工采集数据，用于考核的度量数据会导致造假，如何处理?7.4     哪些度量指标用于过程改进？7.5     哪些度量指标用于绩效考核？

举例：某知名企业项目交付过程改进的案例

8       总结及研讨8.1    课程总结回顾,遗留问题答疑8.2    根据两天学习到的项目评价标准及内容,如何建立我公司项目评价体系和团队成员的贡献度评价标准？

 

Stone：高级讲师、资深顾问、18年华为公司项目度量工作经验
• 哈尔滨理工大学 学士
• 研发管理专家
• PMP 项目管理专家
• 研发项目度量管理资深专家
 专业背景：18年华为工作经验, 分别在无线产品线、核心网产品线和软件产品线担任质量保证工程师，流程改进专家和质量主管等职务，负责完成无线CBSC产品和核心网软交换产品版本的按时高质量交付，担任软件产品线流程质量组长，负责软件产品线研发质量和推动软件产品线IPD流程变革和改进；对IPD变革过程非常熟悉, 有非常丰富的实操经验, 是一线成长起来的流程保证专家。
 培训课程：
IPD流程架构、项目度量评价体系、研发质量管理、软件过程改进、敏捷开发、敏捷工程管理、产品级敏捷
 项目背景：
1)HW公司某产品线产品级敏捷变革项目
 2)HW公司软件定制交付项目流程变革
 3)HW公司某产品线IPD业务及流程变革项目
 4)HW软件项目级敏捷实施项目
 5)HW软件研发流程及质量改进项目