华为财经与业务融合管理实践--支撑战略的全面预算管理

第一部分  华为财经体系发展 核心思想：财经发展是为了支撑公司发展，业务为主导，会计为监督,让业务从心所欲不逾矩,财经与业务是伙伴关系

一、华为财经发展历程及业财融合演进

Ø  华为公司及财经体系发展历程—财务是为了更好支撑公司发展

Ø  应对业务发展的新时期，华为财经的重大转型--IFS变革

第二部分：华为财经定位，组织架构及运作机制

Ø  华为组织结构图&华为财经组织架构—财经三支柱模型

Ø  华为财经的愿景使命及独特价值

Ø  构建与业务相匹配的财经组织，成为业务伙伴

Ø  华为财经的角色挑战—构建三大洞察支撑业务发展

Ø  从“账房先生”到“业务伙伴”

小组研讨1：结合您公司业务特点，准备通过哪几个动作来实现业务与财务的融合？

总结：财经三支柱模型，构建三大洞察的财经能力。管理经营、管理战略的实现是财经的核心职责

第三部分 如何通过拉通业务的全面预算管理保证战略和经营目标落地并实现—经营管理

华为公司的经营目的：追求一定利润水平下的成长最大化

一、理解战略及华为财经的战略视角

Ø  HW战略制定的魂

Ø  抓战略机会，要敢于投入，坚持投入

Ø  力出一孔，有所不为才能有所为

Ø  深淘滩，低作堰

小组研讨2：结合华为的经营理念，谈谈您所在行业的商业模式和经营理念

二、     责任制经营---责任制经营的本质—经营责任的分解，责任中心建设

Ø  正确定位部门的责任中心性质，是企业管理控制系统有效运作的基础。

Ø  华为责任中心管理原则及分类标准

Ø  从企业管控模式看责任中心

Ø  责任中心划分解决预算经营指标分解的问题

Ø  责任中心的经营指标

小组研讨3：根据给出的公司组织清单，你们认为每个组织应该承担的经营指标是什么，说出你的理由。

三、     全面预算管理---全面预算管理是构建价值评价的规则

小组研讨4：全面预算管理的目的和问题

研讨：大家谈一谈全面预算管理的价值是什么?(不要站在财务视角，要站在公司老板视角或战略视角)

如何评价全面预算做的好不好？

预算管理工作达不到公司期望，最大的问题是什么?(站在全面预算全流程而非财务视角，尝试进行根因分析)

Ø  全面预算管理----资源配置促进长期有效增长

Ø  预算管理的整体框架

Ø  华为全面预算管理的基本原则

Ø  全面预算管理的组织支撑—4层预算组织支撑预算落地

Ø  预算制定合理性的三个标准

Ø  预核算闭环管理—从业务活动到财务结果的闭环管理

案例1华为预算管控措施案例，华为子公司或代表处案例模拟，面对预算目标的差距，给出预算管控措施策略，达成经营目标。

Ø  弹性预算，过程管理资源投入达成公司预算目标

案例2：华为12年弹性预算管理案例

四、项目经营管理---管理好公司的经营细胞，构建面向冲锋的经营机制

Ø  经营管理的基础---项目经营

Ø  项目经营是要构建组织级的项目管理体系

Ø  项目经营管理的关键活动

Ø  以项目为中心的运作机制—管好经营的“细胞”

Ø  项目CFO的职责

Ø  树立经营意识，建立项目经营管理机制

五、经营环境构建---卷集业务构建经营环境是管理经营目标达成的手段

Ø  经营管理机制构建核心三要素

Ø  对准责任中心考核，让业务明白如何改进

Ø  经营环境构建---代表处经营分析会

Ø  经营分析报告核心要素一、战略演变历程及案例分享