向华为学习-绩效激励班

第一模块：绩效管理：力出一孔

> 从战略到绩效的全流程概述

(1) 战略管理六阶段理论

(2) 从战略到执行DSTE流程

(3) 绩效管理流程：没有有效的组织绩效管理，个体越勤奋，组织偏离航道的风险越大

> 什么是华为认可的绩效

小组讨论：您公司认可的绩效是什么？

(1) 什么是华为认可的绩效？

(2) 示例：机会管理

> 战略解码到组织绩效

(1) 责任中心的设计定位

(2) 不同考核对象，组织牵引侧重不同

研讨：责任中心划分

(3) 战略解码：输出关键战略举措和KPI指标库

(4) 通过战略解码，将战略目标纳入组织绩效目标及高管PBC

(5) 战略地图样例

(6) 示例：某大金融类公司平衡记分卡应用

研讨：从战略述求到组织KPI？

(7) 拉通部门协同示例：独特价值，KSF关键成功要素分解法

(8) ENE流程协同示例：打开业务全流程，独特价值&KSF

> 组织绩效的关键要点

(1) 从战略规划到组织绩效、员工绩效，上下对齐，确保战略一致性

(2) 组织绩效管理-协同、平衡、独特价值

(3) 组织绩效考核模板：绝对考核

(4) 战略解码到组织KPI：不同考核对象的组织KPI独特价值设计

案例1：确定组织绩效目标，层层分解

案例2：从部门维度看组织绩效指标解码

(5) 确定KPI指标的目标值

(6) 注意事项1：指标定义时的人性洞察

(7) 注意事项2：设置KPI的组织层级

(8) 注意事项3： 设置KPI的个数

(9) 注意事项4：落实差异化考核

(10) 注意事项5：部门相互依存，拧麻花形成合力

(11) 组织绩效结果的应用

研讨：输出您公司一级部门的组织绩效指标？

> 个人绩效的关键要点

(1) 华为实践：PBC的结构和内容

(2) 绩效评价过程的多方行权

第二模块：激励管理：利出一孔

> 全面激励框架与导向

(1) 价值分配不仅是“分钱”

(2) 华为全面薪酬矩阵图、结构

(3) 华为物质激励的结构与导向

(4) 以奋斗者为本，导向冲锋

> 人力资源总体预算

(1) 整体薪酬包结构

(2) 以薪酬包倒逼组织价值创造

(3) 从业务规划到人力预算框架

(4) 从业务规划到薪酬包预算

(5) 从业务规划到招聘需求

(6) 从薪酬包预算到HC

研讨：人力资源预算

> 工资管理

(1) 工资管理16字方针

(2) 以岗定级-职位职级表（例）

(3) 以级定薪-职级工资表（例）

(4) 人岗匹配：任职资格与晋升管理,评聘分开

(5) 工资框架与薪酬调整（例：职级不变时的薪酬调整）

(6) 易岗易薪：工资框架与易岗易薪

> 奖金管理

(1) 奖金分配的共同价值观

(2) 什么指标可以参与价值分配

(3) 奖金包设计第一阶段：05年前

(4) 奖金包设计第二阶段：05-09年

(5) 奖金包设计第三阶段：10年-13年

(6) 奖金包设计第四阶段：14年之后

(7) 奖金包到个人的二次分配：岗位责任&贡献结果

研讨：输出公司、典型业务部门的奖金包设计？

> 长期激励

(1) 虚拟受限股：各阶段概况

(2) 虚拟受限股：管理要点

(3) 虚拟受限股：购股资金来源

(4) 虚拟受限股：退股

(5) 虚拟受限股：备用金

(6) 虚拟受限股：红利分配

(7) TUP：推出的历史背景

> 非物质激励

(1) 通过权力的分配，解决了员工工作成效的问题

(2) 通过荣誉激励机制解决员工工作有意义的问题

案例：华为荣誉殿堂