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以客户为中心的流程化组织建设
一、业界组织变革演进规律
1.新的组织变革是新商业时代的变革主题
2.传统企业转型的“三引擎”
3.组织结构演变规律反映企业进化规律
3.1直线型组织架构（股东价值形态）
3.2事业部是职能型组织架构的巅峰状态（精英价值形态）
3.3流程型是互联网时代最佳组织架构（客户价值形态）
3.4案例：美军组织结构是典型流程型
4.组织变革的障碍
5.未来新组织都将向生态型企业演变，企业=平台
二、流程化组织
1.职能型组织的问题
2.什么是流程化组织
3.流程化组织是以客户为中心的组织
4.流程化组织的优势
5.责任中心：组织的独特价值定位与识
6.流程化组织建设三个层面协同:组织、流程、组织绩效协同
7.案例：HW流程化组织示例
三、流程化组织设计与建设
1.什么样的流程是优秀的流程？
2.HW公司组织架构变迁
3.流程化组织设计理念
4.流程化组织的指导思想
5.流程化组织建设与通常组织设计的关系
6.HW公司流程架构
四、组织与流程适配方法
1.流程化组织适配框架
2.宏观匹配原则
3.组织与流程匹配案例
4.组织与流程匹配原则
五、面向未来的组织变革思考
锻造敢打仗、打硬仗、打胜仗的干部队伍
--对标最佳干部管理实践
一、人才与干部管理整体架构
1.HW人才管理框架
2.依据“从战略需求到人才供给”的逻辑构建整体的干部管理框架
3.干部管理活动的逻辑全景图
二、干部管理理念与实践
1、HW干部管理纲要
1.1干部的使命与责任
1.2干部的要求与标准
1.3干部使用与管理
1.4干部队伍建设
2、HW干部管理实践
2.1干部继任计划
•干部选拔与任用中的困难
•干部继任计划介绍
•继任计划核心“四点一线”
•有效的继任管理依赖于成功的管理四大风险
•继任计划的核心呈现——继任梯队
2.2干部考察与干部任命
2.3干部绩效管理
2.4 干部激励（机会激励、物质激励、不合格调整）
2.5干部监管
2.6干部发展
•干部发展机制：面向未来，面向对象、面向结果的框架
•干部发展项目
•案例：高级管理研讨班
•案例：基层干部角色认知与在岗检验项目
•案例：新干部90天转身计划
课程小结：一支敢打仗、能打硬仗、打胜仗的干部队伍是公司商业成功的关键要素。
本课程名称： 向华为学习-【组织干部班】
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培训受众:
课程收益:
2. 掌握组织与流程适配方法，构建以客户中心的流程化组织
3. 学习
4. 掌握干部管理的工具方法：干部标准、干部选拔、干部继任、干部任免、干部使用、干部发展、干部淘汰
课程大纲
以客户为中心的流程化组织建设
一、业界组织变革演进规律
1.新的组织变革是新商业时代的变革主题
2.传统企业转型的“三引擎”
3.组织结构演变规律反映企业进化规律
3.1直线型组织架构（股东价值形态）
3.2事业部是职能型组织架构的巅峰状态（精英价值形态）
3.3流程型是互联网时代最佳组织架构（客户价值形态）
3.4案例：美军组织结构是典型流程型
4.组织变革的障碍
5.未来新组织都将向生态型企业演变，企业=平台
二、流程化组织
1.职能型组织的问题
2.什么是流程化组织
3.流程化组织是以客户为中心的组织
4.流程化组织的优势
5.责任中心：组织的独特价值定位与识
6.流程化组织建设三个层面协同:组织、流程、组织绩效协同
7.案例：HW流程化组织示例
三、流程化组织设计与建设
1.什么样的流程是优秀的流程？
2.HW公司组织架构变迁
3.流程化组织设计理念
4.流程化组织的指导思想
5.流程化组织建设与通常组织设计的关系
6.HW公司流程架构
四、组织与流程适配方法
1.流程化组织适配框架
2.宏观匹配原则
3.组织与流程匹配案例
4.组织与流程匹配原则
五、面向未来的组织变革思考
锻造敢打仗、打硬仗、打胜仗的干部队伍
--对标最佳干部管理实践
一、人才与干部管理整体架构
1.HW人才管理框架
2.依据“从战略需求到人才供给”的逻辑构建整体的干部管理框架
3.干部管理活动的逻辑全景图
二、干部管理理念与实践
1、HW干部管理纲要
1.1干部的使命与责任
1.2干部的要求与标准
1.3干部使用与管理
1.4干部队伍建设
2、HW干部管理实践
2.1干部继任计划
•干部选拔与任用中的困难
•干部继任计划介绍
•继任计划核心“四点一线”
•有效的继任管理依赖于成功的管理四大风险
•继任计划的核心呈现——继任梯队
2.2干部考察与干部任命
2.3干部绩效管理
2.4 干部激励（机会激励、物质激励、不合格调整）
2.5干部监管
2.6干部发展
•干部发展机制：面向未来，面向对象、面向结果的框架
•干部发展项目
•案例：高级管理研讨班
•案例：基层干部角色认知与在岗检验项目
•案例：新干部90天转身计划
课程小结：一支敢打仗、能打硬仗、打胜仗的干部队伍是公司商业成功的关键要素。
培训师介绍
华为公司原营销线/产品线干部部部长/20年华为经历
管理实践&咨询经历：
20年华为工作经验，其中18年人力资源经验，先后担任华为营销干部部部长、产品线干部部部长、职位与任职资格管理部部长、研发体系人力资源部招聘调配部副部长。主导华为多个人力资源变革项目，是为数不多全程参与华为人力资源体系构建的专家。退休后返聘为华为公司管理顾问。
主要研究与咨询方向：
战略人力资源管理/绩效管理/激励与发展团队/薪酬标准设计/变革管理/组织团队运作/招聘管理/项目管理。
刘 军
华为公司原EBG人力资源副总裁/干部部部长
管理实践&咨询经历：
1997年毕业中国科学院研究生院人工智能专业（模式识别与智能控制方向）。华为工作21年，其中7年从事人力资源管理，14年从事销售工作以及业务管理。
历任华为企业BG人力资源部副总裁兼战略预备队专业代表、华为赛门铁克科技有限公司国际业务副总裁、全球销售部展会策划部部长、国家总经理、首席代表。 从技术支持工程师到客户经理、从中国区代表处代表到海外国家总经理、从集团职能部门主管到合资公司国际业务主管、从业务主管到人力资源主管。
主要研究与咨询方向：
战略人力资源管理、企业文化建设、组织能力建设、干部发展与管理、战略预备队业务管理、市场与销售、国际化与全球化。
本课程名称： 向华为学习-【组织干部班】
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