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课程概述
本课程时长为2天
学了很多精益管理、精细化管理知识，掌握了很多专业的管理工具，但是依然觉得在工作中不能得心应手！学了很多沟通的技巧，但是都无法很快的在管理实务中转化应用……可以说没有万灵药可适用于每一种管理情况，但是任何一种管理情景通常有很多解决的方法，所以这些方法不在于谁对、谁错，而是在于谁较为有效、合适。
人事问题若处理不当，则常会导致事态更为扩大，更为恶化；人事问题延迟或解决不当，可能会牵连到其他的，有时还会滋生另一种问题。没有两个人是完全一样的。所以，管理人员必须很机敏地根据个别的需要而斟酌其领导方式手段，以期实现管理目标。
高级咨询师柳草老师结合企业管理咨询服务的经验，即围当前企业管理现状，又整合相关标杆企业通用实际与系统构建，既汲取了日系管理套路的严谨，又吸收了欧美企业的宽松人本管理理念，针对性的开研发《中高层角色情境力提升训练营》，希望为处在困境中的中高层管理干部带来一点思路、注入一点活力、留下一点发挥拓展的空间。
培训大纲
第一部分 管理者角色定位情景案例1.1 岗前对话
情景案例1.2 管理认知
情景案例1.3 正本清源
小结：管理者应如何重新认识管理？
课堂练习－管理潜能自测
情景案例2.1同窗共事
情景案例2.2 定位转变
情景案例2.3 七项恶习
小结：管理者有哪些角色和职责？
专业人才与管理人才之间的区别
情景案例3.1 新官上任
案例研讨:李主管一天为什么忙?
情景案例3.2 火烧眉毛
情景案例3.3 产学矛盾
小结：管理者如何提升自我管理能力？
小结：卓越管理者的自我管理工具
第二部分 绩效与目标管理
情景案例1.1 闹闹登场
情景案例1.2 众说纷纭
情景案例1.3 不破不立
小结：管理者应如何理解绩效管理？
情景案例2.1 领导莅临
情景案例2.2 创新任务
情景案例2.3 隐性需求
小结：如何领会和理解领导的意思？
情景案例３.1 问题共识
情景案例３.2 刨根问底
情景案例３.3 行动承诺
小结：如何给下属进行绩效反馈和辅导？
附：绩效辅导的六个阶段
附：绩效辅导的标准话束
附：精益领导的标准化沟通
组织沟通模型
建立信任的36个字
第三部分 组织协调力提升
01.管理者应如何面对越级指挥的上司？
情景案例1.1 越级指挥
情景案例1.2 事出有因
情景案例1.3 上司怪罪
小结：如何面对越级指挥的上司？
02.管理者应如何在上司发言后补充意见？
情景案2.1 补充报告
情景案例2.2 隔山打牛
情景案例2.3 代人受过
小结：如何在上司发言后补充意见？
03.管理者应如何处理上司与上司的上司之间的冲突？
情景案3.1 夹心饼干
情景案例3.2 隔墙有耳
情景案例3.3 调动业务
小结：如何处理上司与上司的上司之间冲突？
04.管理者应如何面对外行领导的上司？
情景案4.1 外行领导
情景案例4.2 越俎代庖
情景案例4.3 难逃其咎
小结：如何面对外行领导的上司？
05.管理者应如何处理与上司意见冲突？
情景案5.1 下属升迁
情景案例5.2 名至实归
情景案例5.3 大打折扣
小结：如何处理与上司意见冲突？
06. 管理者应如何给上司提交建议方案或汇报材料？
情景案6.1 石沉大海
情景案例6.2 节约措施
情景案例6.3 早有预感
小结：如何给上司提交建议或汇报材料？
07. 管理者应如何面对上司决策错误而导致损失？
情景案7.1 自请处分
情景案例7.2 无可奈何
情景案例7.3 将功赎罪
小结：如何面对上司决策错误而导致损失？
08. 管理者应如何处理与其他部门之间的关系？
情景案8.1 机会难得
情景案例8.2 助理之争
情景案例8.3 以退为进
小结：如何处理与其他部门之间的关系？
09. 管理者应如何处理与后台部门之间的沟通？
情景案9.1 本位主义
情景案例9.2 借题发挥
情景案例9.3 客户导向
小结：如何处理与后台部门之间的沟通？
10. 管理者应如何为自己的部门争取资源？
情景案10.1 换位思考
情景案例10.2 把握时机
情景案例10.3 好事多磨
小结：如何为自己的部门争取资源？
向上管理的前提——培养信任和坦诚
“向上管理的七不法则”
与上司相处的诀窍和艺术
第四部分 团队管理力提升
01.管理者应如何处理环绕自己周围的耳语是非？
情景案例1.1 打小报告
情景案例1.2 调查真相
情景案例1.3 强烈反击
小结：如何处理环绕自己周围的耳语是非？
02.管理者应如何处理下属的过失行为？
情景案例2.1 重大过失
情景案例2.2 屡劝不听
情景案例2.3 对症下药
小结：如何处理下属的过失行为？
03.管理者应如何处理下属的特别请求？
情景案例3.1 特别请求
情景案例3.2 随后跟进
情景案例3.3 群起效法
小结：如何处理下属的特别请求？
04.管理者应如何传达和执行一项新政策？
情景案例4.1 烫手山芋
情景案例4.2 钻营漏洞
情景案例4.3 群起效法
小结：如何传达和执行一项新政策？
05.管理者应如何处理员工考勤迟到的问题？
情景案例5.1 经常请假
情景案例5.2 依然故我
情景案例5.3 请教意见
小结：如何处理员工考勤迟到的问题？
06.管理者应如何辅导新进人员并协调新旧人员的冲突？
情景案例6.1 新人流动
情景案例6.2 矢口否认
情景案例6.3 真正原因
小结：如何协调新老人员的冲突？
为什么管理者不愿意培育下属？
新近人员的期盼和需求
新员工培训的技巧
07.管理者应如何面对固执己见的员工？
情景案例7.1 固执己见
情景案例7.2 不被信任
情景案例7.3 工期延误
小结：如何面对固执己见的员工？
08.管理者应如何激励和表扬优秀员工？
情景案例8.1 表扬下属
情景案例8.2 自认有功
情景案例8.3 挑拨离间
小结：如何激励和表扬优秀员工？
有效的激励方式
09.管理者应如何挑选和推荐优秀员工？
情景案例9.1 名额有限
情景案例9.2 骑虎难下
情景案例9.3 顺理成章
小结：如何挑选和推荐优秀员工？
10.管理者应该如何建立自己团队的团队文化？
情景案例10.1 K歌之王
情景案例10.2 无米之炊
情景案例10.3 日新月异
小结：如何建立自己团队的团队文化？
自测：你所在团队的现状评估
第五部分 创新管理力提升
情景案例1.1 服务难题
情景案例1.2 头脑风暴
情景案例1.3 重启思维
小结：如何拓展自己的创新思维？
情景案例2.1 设定目标
情景案例2.2 行动地图
情景案例2.3 申请资源
小结：如何将创新的想法变成现实？
附：职场八大行为规则
本课程名称： 生产主管情景领导力提升及团队管理培训课程
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培训受众:
课程收益:
本课程解决当前企业管理不力现状为己任，直面企业问题为特点，遵循实战应用为特色，兼顾
课程将通过小组讨论、视频案例、标杆学习、角色扮演、体验教学方式展开，真正实现——
工作角色花，让参训者带着工作中的问题来，带着解决的思路去
学习有效的组织管理形态，完善组织管理新形态，构建企业新的生态链
学习人员管理的重要性，走出人员管理的误区，为企业的精益战略铺路
表面上是角色情境力训练，实际上是认知决策力与领导力
日常指导、工作改进与管理能力培养
自我启发、学习与相互援助
员工干劲与管理者执行力的提升
洞悉员工心理、组织成员工作热情与积极性的提高
提高团队运作效率、效能与效益
课程特点
本次培训由多年日企从业经验的实战型专家主讲，问题解决更透彻；
整个精细化内容更全面、更系统、使学员返回企业后更容易落地；
专家根据多年项目推行经验，总结出一套内容更全面，体系更合理的培训和实战性教材，避免了纯说教的套路，将行动融于课堂，教所用的，用所学的；
本课程改变了传统精细化教学中“脖子以上”思维意识的过度要求，更加突出了成年人的“脖子以下”行为至上的需求
借用专家的话“不能解决企业实际问题的培训都是耍流氓！”，做到务实有效！
课程大纲
课程概述
本课程时长为2天
学了很多精益管理、精细化管理知识，掌握了很多专业的管理工具，但是依然觉得在工作中不能得心应手！学了很多沟通的技巧，但是都无法很快的在管理实务中转化应用……可以说没有万灵药可适用于每一种管理情况，但是任何一种管理情景通常有很多解决的方法，所以这些方法不在于谁对、谁错，而是在于谁较为有效、合适。
人事问题若处理不当，则常会导致事态更为扩大，更为恶化；人事问题延迟或解决不当，可能会牵连到其他的，有时还会滋生另一种问题。没有两个人是完全一样的。所以，管理人员必须很机敏地根据个别的需要而斟酌其领导方式手段，以期实现管理目标。
高级咨询师柳草老师结合企业管理咨询服务的经验，即围当前企业管理现状，又整合相关标杆企业通用实际与系统构建，既汲取了日系管理套路的严谨，又吸收了欧美企业的宽松人本管理理念，针对性的开研发《中高层角色情境力提升训练营》，希望为处在困境中的中高层管理干部带来一点思路、注入一点活力、留下一点发挥拓展的空间。
培训大纲
第一部分 管理者角色定位情景案例1.1 岗前对话
情景案例1.2 管理认知
情景案例1.3 正本清源
小结：管理者应如何重新认识管理？
课堂练习－管理潜能自测
情景案例2.1同窗共事
情景案例2.2 定位转变
情景案例2.3 七项恶习
小结：管理者有哪些角色和职责？
专业人才与管理人才之间的区别
情景案例3.1 新官上任
案例研讨:李主管一天为什么忙?
情景案例3.2 火烧眉毛
情景案例3.3 产学矛盾
小结：管理者如何提升自我管理能力？
小结：卓越管理者的自我管理工具
第二部分 绩效与目标管理
情景案例1.1 闹闹登场
情景案例1.2 众说纷纭
情景案例1.3 不破不立
小结：管理者应如何理解绩效管理？
情景案例2.1 领导莅临
情景案例2.2 创新任务
情景案例2.3 隐性需求
小结：如何领会和理解领导的意思？
情景案例３.1 问题共识
情景案例３.2 刨根问底
情景案例３.3 行动承诺
小结：如何给下属进行绩效反馈和辅导？
附：绩效辅导的六个阶段
附：绩效辅导的标准话束
附：精益领导的标准化沟通
组织沟通模型
建立信任的36个字
第三部分 组织协调力提升
01.管理者应如何面对越级指挥的上司？
情景案例1.1 越级指挥
情景案例1.2 事出有因
情景案例1.3 上司怪罪
小结：如何面对越级指挥的上司？
02.管理者应如何在上司发言后补充意见？
情景案2.1 补充报告
情景案例2.2 隔山打牛
情景案例2.3 代人受过
小结：如何在上司发言后补充意见？
03.管理者应如何处理上司与上司的上司之间的冲突？
情景案3.1 夹心饼干
情景案例3.2 隔墙有耳
情景案例3.3 调动业务
小结：如何处理上司与上司的上司之间冲突？
04.管理者应如何面对外行领导的上司？
情景案4.1 外行领导
情景案例4.2 越俎代庖
情景案例4.3 难逃其咎
小结：如何面对外行领导的上司？
05.管理者应如何处理与上司意见冲突？
情景案5.1 下属升迁
情景案例5.2 名至实归
情景案例5.3 大打折扣
小结：如何处理与上司意见冲突？
06. 管理者应如何给上司提交建议方案或汇报材料？
情景案6.1 石沉大海
情景案例6.2 节约措施
情景案例6.3 早有预感
小结：如何给上司提交建议或汇报材料？
07. 管理者应如何面对上司决策错误而导致损失？
情景案7.1 自请处分
情景案例7.2 无可奈何
情景案例7.3 将功赎罪
小结：如何面对上司决策错误而导致损失？
08. 管理者应如何处理与其他部门之间的关系？
情景案8.1 机会难得
情景案例8.2 助理之争
情景案例8.3 以退为进
小结：如何处理与其他部门之间的关系？
09. 管理者应如何处理与后台部门之间的沟通？
情景案9.1 本位主义
情景案例9.2 借题发挥
情景案例9.3 客户导向
小结：如何处理与后台部门之间的沟通？
10. 管理者应如何为自己的部门争取资源？
情景案10.1 换位思考
情景案例10.2 把握时机
情景案例10.3 好事多磨
小结：如何为自己的部门争取资源？
向上管理的前提——培养信任和坦诚
“向上管理的七不法则”
与上司相处的诀窍和艺术
第四部分 团队管理力提升
01.管理者应如何处理环绕自己周围的耳语是非？
情景案例1.1 打小报告
情景案例1.2 调查真相
情景案例1.3 强烈反击
小结：如何处理环绕自己周围的耳语是非？
02.管理者应如何处理下属的过失行为？
情景案例2.1 重大过失
情景案例2.2 屡劝不听
情景案例2.3 对症下药
小结：如何处理下属的过失行为？
03.管理者应如何处理下属的特别请求？
情景案例3.1 特别请求
情景案例3.2 随后跟进
情景案例3.3 群起效法
小结：如何处理下属的特别请求？
04.管理者应如何传达和执行一项新政策？
情景案例4.1 烫手山芋
情景案例4.2 钻营漏洞
情景案例4.3 群起效法
小结：如何传达和执行一项新政策？
05.管理者应如何处理员工考勤迟到的问题？
情景案例5.1 经常请假
情景案例5.2 依然故我
情景案例5.3 请教意见
小结：如何处理员工考勤迟到的问题？
06.管理者应如何辅导新进人员并协调新旧人员的冲突？
情景案例6.1 新人流动
情景案例6.2 矢口否认
情景案例6.3 真正原因
小结：如何协调新老人员的冲突？
为什么管理者不愿意培育下属？
新近人员的期盼和需求
新员工培训的技巧
07.管理者应如何面对固执己见的员工？
情景案例7.1 固执己见
情景案例7.2 不被信任
情景案例7.3 工期延误
小结：如何面对固执己见的员工？
08.管理者应如何激励和表扬优秀员工？
情景案例8.1 表扬下属
情景案例8.2 自认有功
情景案例8.3 挑拨离间
小结：如何激励和表扬优秀员工？
有效的激励方式
09.管理者应如何挑选和推荐优秀员工？
情景案例9.1 名额有限
情景案例9.2 骑虎难下
情景案例9.3 顺理成章
小结：如何挑选和推荐优秀员工？
10.管理者应该如何建立自己团队的团队文化？
情景案例10.1 K歌之王
情景案例10.2 无米之炊
情景案例10.3 日新月异
小结：如何建立自己团队的团队文化？
自测：你所在团队的现状评估
第五部分 创新管理力提升
情景案例1.1 服务难题
情景案例1.2 头脑风暴
情景案例1.3 重启思维
小结：如何拓展自己的创新思维？
情景案例2.1 设定目标
情景案例2.2 行动地图
情景案例2.3 申请资源
小结：如何将创新的想法变成现实？
附：职场八大行为规则
本课程名称： 生产主管情景领导力提升及团队管理培训课程
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