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一、管理者为什么要懂财务
1、不懂财务可能“语言不通”，听不懂，说不明
Ø 现实中企业管理者的“财务障碍”
Ø 现实中企业财务人员的“管理障碍”
2、企业越大，层次越高，管理者越需要懂“管人”和“理财”
Ø 企业总体管理体系
Ø 人力体系和财务体系在企业中的地位
3、财务的独特性：成也财务，败也财务。
Ø 企业业的成功首先是财务的成功
Ø 企业的失败最终是财务的失败
4、现代财务管理的“五大核心命题”均是企业家关注的核心问题
Ø 信息：企业神经系统
Ø 资金：企业血液系统
Ø 利润：企业生长系统
Ø 风险：企业免疫系统
Ø 资本：企业繁育系统
二、理解企业经营的财务逻辑
1、一般企业的经济循环图
Ø 两大资金来源
Ø 两大资金运用
Ø 两大增值环节
Ø 三大经济活动
2、从财务视角看经营的四大步骤
（1）从资本到资源（资产）
Ø 股东投入和债权人投入的区别
Ø 总资源的表现形式
Ø 资产负债表解读——企业的“底子”
Ø 资本撬动资源能力的财务衡量指标—财务杠杆
（2）从资源到收入
Ø 运用资源提供产品
Ø 产品提供形成收入
Ø 资源利用效率的财务衡量指标——资产管理杠杆
（3）从收入到利润
Ø 收入到利润需扣除成本费用
Ø 成本费用的构成
Ø 利润的不同层级
Ø 利润表解读——企业的“面子”
Ø 收入创造利润的财务衡量指标——市场杠杆
（4）从利润到现金流
Ø 三大活动的现金流表现
Ø 利润和现金流的关系
Ø 现金流量表解读——企业的“日子”
Ø 利润创造现金流的财务衡量指标——现金杠杆
3、如何评价投入和产出
Ø 从企业角度看投入
Ø 从股东角度看投入
Ø 从利润角度看产出
Ø 从现金流角度看产出
Ø 强化信息挖掘，开展财务和经营分析，监控企业运行
Ø 统一集团财务信息，保证集团信息对称性、一致性、可比性
2、现金流平衡思维 ——高度重视现金流管理，打造健康血液系统
Ø 现金流不断——注重中长期、年度、月度的资金预算和平衡；
Ø 谨慎投资——重视投资的战略思维、财务思维、风险思维和过程管理思维；
Ø 多元输血——积极融资并平衡股权和负债；
Ø 防止淤血——重视资产管理（货币资金、存货、应收账款、固定资产等），提高资产使用效率，；
Ø 存量优化——集团企业加强资金的集中管理；
Ø 合理献血——分配策略与股权激励。
3、全面成本控制思维 ——实施全面成本控制，降本增效度过转型难关
Ø 成本的三大视角
Ø 成本的十组特性
Ø 全面成本控制的八大方法
Ø 全面成本控制的十一大环节
Ø 企业如何组织和管理成本控制活动
4、预算机制控制思维 ——逐步开展全面预算管理，利用过程机制掌控企业
Ø 为何要做开展全面预算管理
Ø 全面预算过程控制的总体思路
Ø 将发展思路变成具体的目标
Ø 以目标为导向制定计划和预算
Ø 将目标计划预算对接绩效和薪酬
目标计划预算的执行监控
5、制度管控风险思维 ——健全内部控制体系，通过制度控制企业风险
Ø 从相信人到相信制度
Ø 内部控制概念与核心要义
Ø 中国内部控制规范总体架构
Ø 内部控制的八大基本方式
Ø 主要业务活动的内部控制
Ø 主要管理活动的内部控制
6、财务战略转型思维 ——重视财务转型战略规划，优化财务组织和人才
Ø 结合企业实际开展财务管理提升规划
Ø 重构财务组织体系，打造管理型财务部
Ø 培养复合型财务人才，支撑财务战略实施和落地
Ø 吸纳优秀非财务系统人才到财务系统工作
三、管理者应具备的六大财务思维
1、财务语言透视思维 ——透视财务报表，管好财务信息
Ø 从经济活动理解财务报表
Ø 透视财务报表，管好企业为股东赚钱的四大杠杆
Ø 要求财务部门注重提供管理会计信息，支持领导决策
本课程名称： 高层管理者的六大财务战略思维-理解财务，掌控经营
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培训受众:
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2、指导企业在不同的发展阶段采取合适的财务管理方式
3、掌握基本的财务语言与本企业财务部门以及外部商业人士沟通
4、学会利用财务管理工具掌控经营，管控企业风险
5、了解如何领导企业在不同环节控制成本
课程大纲
一、管理者为什么要懂财务
1、不懂财务可能“语言不通”，听不懂，说不明
Ø 现实中企业管理者的“财务障碍”
Ø 现实中企业财务人员的“管理障碍”
2、企业越大，层次越高，管理者越需要懂“管人”和“理财”
Ø 企业总体管理体系
Ø 人力体系和财务体系在企业中的地位
3、财务的独特性：成也财务，败也财务。
Ø 企业业的成功首先是财务的成功
Ø 企业的失败最终是财务的失败
4、现代财务管理的“五大核心命题”均是企业家关注的核心问题
Ø 信息：企业神经系统
Ø 资金：企业血液系统
Ø 利润：企业生长系统
Ø 风险：企业免疫系统
Ø 资本：企业繁育系统
二、理解企业经营的财务逻辑
1、一般企业的经济循环图
Ø 两大资金来源
Ø 两大资金运用
Ø 两大增值环节
Ø 三大经济活动
2、从财务视角看经营的四大步骤
（1）从资本到资源（资产）
Ø 股东投入和债权人投入的区别
Ø 总资源的表现形式
Ø 资产负债表解读——企业的“底子”
Ø 资本撬动资源能力的财务衡量指标—财务杠杆
（2）从资源到收入
Ø 运用资源提供产品
Ø 产品提供形成收入
Ø 资源利用效率的财务衡量指标——资产管理杠杆
（3）从收入到利润
Ø 收入到利润需扣除成本费用
Ø 成本费用的构成
Ø 利润的不同层级
Ø 利润表解读——企业的“面子”
Ø 收入创造利润的财务衡量指标——市场杠杆
（4）从利润到现金流
Ø 三大活动的现金流表现
Ø 利润和现金流的关系
Ø 现金流量表解读——企业的“日子”
Ø 利润创造现金流的财务衡量指标——现金杠杆
3、如何评价投入和产出
Ø 从企业角度看投入
Ø 从股东角度看投入
Ø 从利润角度看产出
Ø 从现金流角度看产出
Ø 强化信息挖掘，开展财务和经营分析，监控企业运行
Ø 统一集团财务信息，保证集团信息对称性、一致性、可比性
2、现金流平衡思维 ——高度重视现金流管理，打造健康血液系统
Ø 现金流不断——注重中长期、年度、月度的资金预算和平衡；
Ø 谨慎投资——重视投资的战略思维、财务思维、风险思维和过程管理思维；
Ø 多元输血——积极融资并平衡股权和负债；
Ø 防止淤血——重视资产管理（货币资金、存货、应收账款、固定资产等），提高资产使用效率，；
Ø 存量优化——集团企业加强资金的集中管理；
Ø 合理献血——分配策略与股权激励。
3、全面成本控制思维 ——实施全面成本控制，降本增效度过转型难关
Ø 成本的三大视角
Ø 成本的十组特性
Ø 全面成本控制的八大方法
Ø 全面成本控制的十一大环节
Ø 企业如何组织和管理成本控制活动
4、预算机制控制思维 ——逐步开展全面预算管理，利用过程机制掌控企业
Ø 为何要做开展全面预算管理
Ø 全面预算过程控制的总体思路
Ø 将发展思路变成具体的目标
Ø 以目标为导向制定计划和预算
Ø 将目标计划预算对接绩效和薪酬
目标计划预算的执行监控
5、制度管控风险思维 ——健全内部控制体系，通过制度控制企业风险
Ø 从相信人到相信制度
Ø 内部控制概念与核心要义
Ø 中国内部控制规范总体架构
Ø 内部控制的八大基本方式
Ø 主要业务活动的内部控制
Ø 主要管理活动的内部控制
6、财务战略转型思维 ——重视财务转型战略规划，优化财务组织和人才
Ø 结合企业实际开展财务管理提升规划
Ø 重构财务组织体系，打造管理型财务部
Ø 培养复合型财务人才，支撑财务战略实施和落地
Ø 吸纳优秀非财务系统人才到财务系统工作
三、管理者应具备的六大财务思维
1、财务语言透视思维 ——透视财务报表，管好财务信息
Ø 从经济活动理解财务报表
Ø 透视财务报表，管好企业为股东赚钱的四大杠杆
Ø 要求财务部门注重提供管理会计信息，支持领导决策
Ø 强化信息挖掘，开展财务和经营分析，监控企业运行
Ø 统一集团财务信息，保证集团信息对称性、一致性、可比性
2、现金流平衡思维 ——高度重视现金流管理，打造健康血液系统
Ø 现金流不断——注重中长期、年度、月度的资金预算和平衡；
Ø 谨慎投资——重视投资的战略思维、财务思维、风险思维和过程管理思维；
Ø 多元输血——积极融资并平衡股权和负债；
Ø 防止淤血——重视资产管理（货币资金、存货、应收账款、固定资产等），提高资产使用效率，；
Ø 存量优化——集团企业加强资金的集中管理；
Ø 合理献血——分配策略与股权激励。
3、全面成本控制思维 ——实施全面成本控制，降本增效度过转型难关
Ø 成本的三大视角
Ø 成本的十组特性
Ø 全面成本控制的八大方法
Ø 全面成本控制的十一大环节
Ø 企业如何组织和管理成本控制活动
4、预算机制控制思维 ——逐步开展全面预算管理，利用过程机制掌控企业
Ø 为何要做开展全面预算管理
Ø 全面预算过程控制的总体思路
Ø 将发展思路变成具体的目标
Ø 以目标为导向制定计划和预算
Ø 将目标计划预算对接绩效和薪酬
目标计划预算的执行监控
5、制度管控风险思维 ——健全内部控制体系，通过制度控制企业风险
Ø 从相信人到相信制度
Ø 内部控制概念与核心要义
Ø 中国内部控制规范总体架构
Ø 内部控制的八大基本方式
Ø 主要业务活动的内部控制
Ø 主要管理活动的内部控制
6、财务战略转型思维 ——重视财务转型战略规划，优化财务组织和人才
Ø 结合企业实际开展财务管理提升规划
Ø 重构财务组织体系，打造管理型财务部
Ø 培养复合型财务人才，支撑财务战略实施和落地
Ø 吸纳优秀非财务系统人才到财务系统工作
培训师介绍
10年央企（特大型航空制造企业，世界500强）从业经历，从车间技术员做起，历任技术主管、企管处长、副总经理等职务，负责过技术、生产、企管、财务等多个领域的工作，熟悉企业的整体运作。期间，组织和参与了公司发展战略规划、结构调整、并购重组、质量技术攻关、财务系统变革等多项重要工作，为提升企业整体管理水平和竞争能力做出了较大贡献。12年管理研究和咨询从业经历，尤其以大财务战略、集团管控、全面预算管理、内部控制、成本管理、业绩评价等见长。
专业背景
国际注册咨询师(CMC)，中国注册会计师(CPA)，清华大学等高校特聘讲师。倡导“大财务”管理，倡导财务与业务和战略的融合，致力于中国企业财务管理转型研究，在国内率先提出并致力于企业财务应从“核算型”转为“管理型”，进而提升为“战略型”。
服务客户
中国商飞、中国航天科技、中航工业、开滦集团、大唐集团、潍柴动力、湘潭电机、许继电气、天能集团、海信电器、深圳水务、东贝集团、大北农、东风本田、金堆城钼业、东贝集团、淄矿集团等企业
本课程名称： 高层管理者的六大财务战略思维-理解财务，掌控经营
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