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第一讲：企业人才梯队规划一、人才梯队体系设计——企业核心五类人才梯队建设1.关键岗位人才梯队建设（基于岗位）2.关键人才后备梯队建设（基于人才）3.管理岗位人才梯队建设（基于岗位）4.技能类人才梯队建设（基于专业）5.通道层级人才梯队建设（基于层级）6.设计人才梯队种类的原则和方法二、继任人才必备的四个标准1.继任人才核心要素之一：关键特质2.继任人才核心要素之二：领导力/胜任力3.继任人才核心要素之三：任职资格要求4.继任人才核心要素之四：以往工作绩效三、建立人才梯队的动态发展路径1.四种人才发展模式对比分析2.关键人才在梯队中的发展路径规划1）确定关键岗位分类和所处层级2）明确关键岗位的晋升发展路径3）四种典型梯队发展路径3.现职岗位人才的发展路径4.岗位备选人才的发展路径基本条件、岗位经历与经验、胜任力、绩效标准、职业规范等二、构建胜任素质模型指导方针与关键环节1.不同发展阶段的企业如何选择核心胜任力2.不同战略背景的企业如何选择核心胜任力三、胜任素质构建的常用方法及选择依据四、胜任素质模型构建的五个步骤1.定义绩效标准2.确定效标样本3.获取数据行为事件访谈法4.建立模型5.验证模型1）模型再造2）培训验证3）评估分析五、胜任素质设计练习：胜任力沙盘演练第三讲：关键人才梯队评估与甄选一、根据关键岗位的素质要求（知识、技能、行为），开发测评工具1.胜任力测评方法：BEI结构化面谈、360度测评、标准化在线测评、评价中心2.四类素质测评：专业知识与技能/管理与人际技能/心理胜任素质/职业操守素质3.键岗位的候选继任人与现职岗位人才测评的差异4.不同关键岗位的测评方法及工具匹配二、关键岗位候选继任人评估与选拔1.对岗位角色的认知和理解2.继任岗位的意愿和兴趣测评3.敬业度测评4.候选继任人胜任素质测评5.绩效评价三、根据盘点结果建立关键储备人才库1.九宫格与关键储备人才盘点2.关键储备人才库的建立3.关键储备人才动态盘点第四讲：构建关键人才梯队培养机制一、设计人才梯队的发展模式1.人才梯队培训项目设计2.开发梯队岗位认证课程体系3.内部导师培养与外部导师开发二、制定符合梯队人才发展的多样化培训策略1.课堂培训2.工作体验3.教练辅导4.自我提升5.复盘与反思（从失败中学习）演练：人才培养方法导师制应用演练：人才培养方法读书会应用演练：人才培养方法轮岗法应用三、人才梯队培养类型与优缺点1.问题解决型团队2.自我管理型团队3.跨部门型团队4.学习型团队5.虚拟团队四、关键人才梯队建设的管理评估1.评价及奖励直线经理们2.设置关键人才梯队管理和发展的指标3.关键人才梯队管理质量指标跟踪五、人才梯队培训结果转化1.企业的培训转化意义分析思考：培训效果去哪儿了？？2.培训转化之道1）转化平台建设2）转化氛围塑造3）转化激励机制3.培训之道，和谐共赢。1）培训文化的营造2）学习型组织建设第五讲：关键人才胜任力塑造一、先时而变的学习力1.系统的知识才是资本，资本才能增值；2.整合式学习：优化知识结构；3.赶超式学习：轻取竞争优势；4.反思式学习，实现自我超越；5.研制式学习，运用管理工具。二、远见卓识的决策力1.高明决策的三要素2.决策者的空间智慧3.决策者的时间智慧4.决策者的辩证智慧三、目标导向的解码力1.目标管理；造神理论2.职业生涯管理。3.如何选择有解码能力的人?发现问题-思考问题-解决问题4.上传下达的指令解码四、令行禁止的推行力1.时间管理--ABC原则--二八原则--四象限原则2.标杆管理3.过程管理谁是总指挥-是否监督过程-是否检讨结果4.如何检查下属执行力五、优化资源的组织力1.组织的三个发力点2.营造环境，优化组织性能3.善用流程，规范组织运行4.正视矛盾，解决组织冲突5.解决沟通冲突的六项策略6.情感融通，融洽人际关系六、带队育人的教导力1.教导力；2.训练有素，专业成就卓越；3.标杆引领，团队知行合一；4.后继有人，组织持续发展；七、人才梯队的凝聚力1.薪酬功能的认知1）工资解析-保障吃得饱2）奖金解析-保障干得好3）股票分红-保障干的久4）福利解析-保障干的稳2.激励原则1）物质和精神激励2）及时性原则3）同一性原则4）预告性原则5）开发性原则3.吸引力法则1）动之以情2）晓之以理3）激之以义4）诱之以利5）本土文化，综合应用4.影响力塑造1）耳濡目染2）心领神会3）身体力行4）言传身教5.“四心”激励模型1）崇敬之心2）感动之心3）积极之心4）升华之心第六讲：关键人才职业化修炼之道1.一个核心：绩效为王2.两个平衡：软硬实力平衡3.三个层级：喜欢，信任、依赖4.四个纬度：技能、行为、形象、道德5.五个忠告：小、稳、强、大、久
本课程名称： 《企业人才培养与梯队建设》
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培训受众:
课程收益:
2.掌握多种有效的员工素质评估方法，辅导学员建立企业人才库
3.学习团队发展模式
4.获得如何培养强有力的
5.掌握如何进行持续性的培养、跟踪、考评以及退出安置
6.掌握如何建立以胜任素质为核心，以机制和流程为保障的企业人才团队梯队建设系统。
7.掌握高绩效团队的
8.掌握职业化团队修炼五步法。
培训颁发证书:
课程大纲
第一讲：企业人才梯队规划
一、人才梯队体系设计——企业核心五类人才梯队建设
1.关键岗位人才梯队建设（基于岗位）
2.关键人才后备梯队建设（基于人才）
3.管理岗位人才梯队建设（基于岗位）
4.技能类人才梯队建设（基于专业）
5.通道层级人才梯队建设（基于层级）
6.设计人才梯队种类的原则和方法
二、继任人才必备的四个标准
1.继任人才核心要素之一：关键特质
2.继任人才核心要素之二：领导力/胜任力
3.继任人才核心要素之三：任职资格要求
4.继任人才核心要素之四：以往工作绩效
三、建立人才梯队的动态发展路径
1.四种人才发展模式对比分析
2.关键人才在梯队中的发展路径规划
1）确定关键岗位分类和所处层级
2）明确关键岗位的晋升发展路径
3）四种典型梯队发展路径
3.现职岗位人才的发展路径
4.岗位备选人才的发展路径
基本条件、岗位经历与经验、胜任力、绩效标准、职业规范等
二、构建胜任素质模型指导方针与关键环节
1.不同发展阶段的企业如何选择核心胜任力
2.不同战略背景的企业如何选择核心胜任力
三、胜任素质构建的常用方法及选择依据
四、胜任素质模型构建的五个步骤
1.定义绩效标准
2.确定效标样本
3.获取数据行为事件访谈法
4.建立模型
5.验证模型
1）模型再造
2）培训验证
3）评估分析
五、胜任素质设计练习：胜任力沙盘演练
第三讲：关键人才梯队评估与甄选
一、根据关键岗位的素质要求（知识、技能、行为），开发测评工具
1.胜任力测评方法：BEI结构化面谈、360度测评、标准化在线测评、评价中心
2.四类素质测评：专业知识与技能/管理与人际技能/心理胜任素质/职业操守素质
3.键岗位的候选继任人与现职岗位人才测评的差异
4.不同关键岗位的测评方法及工具匹配
二、关键岗位候选继任人评估与选拔
1.对岗位角色的认知和理解
2.继任岗位的意愿和兴趣测评
3.敬业度测评
4.候选继任人胜任素质测评
5.绩效评价
三、根据盘点结果建立关键储备人才库
1.九宫格与关键储备人才盘点
2.关键储备人才库的建立
3.关键储备人才动态盘点
第四讲：构建关键人才梯队培养机制
一、设计人才梯队的发展模式
1.人才梯队培训项目设计
2.开发梯队岗位认证课程体系
3.内部导师培养与外部导师开发
二、制定符合梯队人才发展的多样化培训策略
1.课堂培训
2.工作体验
3.教练辅导
4.自我提升
5.复盘与反思（从失败中学习）
演练：人才培养方法导师制应用
演练：人才培养方法读书会应用
演练：人才培养方法轮岗法应用
三、人才梯队培养类型与优缺点
1.问题解决型团队
2.自我管理型团队
3.跨部门型团队
4.学习型团队
5.虚拟团队
四、关键人才梯队建设的管理评估
1.评价及奖励直线经理们
2.设置关键人才梯队管理和发展的指标
3.关键人才梯队管理质量指标跟踪
五、人才梯队培训结果转化
1.企业的培训转化意义分析
思考：培训效果去哪儿了？？
2.培训转化之道
1）转化平台建设
2）转化氛围塑造
3）转化激励机制
3.培训之道，和谐共赢。
1）培训文化的营造
2）学习型组织建设
第五讲：关键人才胜任力塑造
一、先时而变的学习力
1.系统的知识才是资本，资本才能增值；
2.整合式学习：优化知识结构；
3.赶超式学习：轻取竞争优势；
4.反思式学习，实现自我超越；
5.研制式学习，运用管理工具。
二、远见卓识的决策力
1.高明决策的三要素
2.决策者的空间智慧
3.决策者的时间智慧
4.决策者的辩证智慧
三、目标导向的解码力
1.目标管理；造神理论
2.职业生涯管理。
3.如何选择有解码能力的人?
发现问题-思考问题-解决问题
4.上传下达的指令解码
四、令行禁止的推行力
1.时间管理
--ABC原则
--二八原则
--四象限原则
2.标杆管理
3.过程管理
谁是总指挥-是否监督过程-是否检讨结果
4.如何检查下属执行力
五、优化资源的组织力
1.组织的三个发力点
2.营造环境，优化组织性能
3.善用流程，规范组织运行
4.正视矛盾，解决组织冲突
5.解决沟通冲突的六项策略
6.情感融通，融洽人际关系
六、带队育人的教导力
1.教导力；
2.训练有素，专业成就卓越；
3.标杆引领，团队知行合一；
4.后继有人，组织持续发展；
七、人才梯队的凝聚力
1.薪酬功能的认知
1）工资解析-保障吃得饱
2）奖金解析-保障干得好
3）股票分红-保障干的久
4）福利解析-保障干的稳
2.激励原则
1）物质和精神激励
2）及时性原则
3）同一性原则
4）预告性原则
5）开发性原则
3.吸引力法则
1）动之以情
2）晓之以理
3）激之以义
4）诱之以利
5）本土文化，综合应用
4.影响力塑造
1）耳濡目染
2）心领神会
3）身体力行
4）言传身教
5.“四心”激励模型
1）崇敬之心
2）感动之心
3）积极之心
4）升华之心
第六讲：关键人才职业化修炼之道
1.一个核心：绩效为王
2.两个平衡：软硬实力平衡
3.三个层级：喜欢，信任、依赖
4.四个纬度：技能、行为、形象、道德
5.五个忠告：小、稳、强、大、久
培训师介绍
国家高级人力资源管理师
国家高级公关师
国家高级心理咨询师
国家人力资源管理师一级考证讲师
星巴克中国青年领导力培养项目辅导导师
云南农业大学星巴克中国青年领导力项目特聘导师
《4D领导力》、北京大学汇丰商学院领导力中心《六维领导力》认证讲师
西安工业大学人力资源管理专业，清华大学工商管理硕士
14年的企业管理经验，历经国企、私企、外企、创业四重职业经历。
曾任：山西北方惠丰机电（中国兵器工业集团） 人事主管
曾任：金威啤酒集团、合口味食品集团 人力资源总监
曾任：金威啤酒酿造有限公司 董事长秘书兼人力资源总监
实战经验：
杨文浩老师专注于人力资源管理领域，具有14年人力资源管理实操和授课经验，曾服务于兵器工业集团及大型企业负责人力资源及企业管理工作，有着扎实的实践操作能力，对HR管理体系的建设有完整的设计思路。擅长HR战略规划并组织实施，从人力资源体系建立、制度建设到人员招聘、培训开发、劳资管理、绩效考核，熟悉各模块工作。
杨老师服务的客户遍布北京、天津、上海、深圳、广州、成都、南京、杭州、武汉、郑州、沈阳、哈尔滨、长春、长沙、西藏、兰州、银川、福州等地200以上企业，为中核工业集团、三星中国、中国移动、中国电信、中国联通、中铁建工集团、中国重汽、美的集团、中国邮政、中国邮储、中通通讯、中国建设银行、中国工商银行、中国农业银行、中信银行、柳工集团、阳光保险、华美集团、中通通讯、惠丰机电、建滔化工集团、金威啤酒集团、富士康集团、美的集团、巴士集团、重庆电工、遵义卷烟、共进电子、广州恒大集团、广州粒上皇食品、广西路桥集团、河南心连心化肥、南宁威宁投资集团、南沙海城货代、顺丰快递、广东省各地人才交流中心、清华大学国际MBA教学中心、武汉大学干部培训中心、华中科技大学MBA教学中心、华东理工大学培训中心、兰州大学研究生院、河北工业大学等多家高校EMBA班授课和多家大中型企事业单位进行中、高层领导加力与管理技能、人力资源管理技能及职业素养提升、阳光心态培训超500余场次。
授课风格：
杨文浩老师性格开朗、幽默，亲和力强，其坚持授人以鱼不如授人以渔，倡导授人以欲。注重培训课程中的让学员做主角，情景式教学。结合自身实践经验，让课成听得懂、下得去、做得到，出成效！课程风格幽默风趣、寓教于乐，寓理于例，深受广大学员欢迎。
杨老师的授课主要特征：精·气·神·韵，道·法·术·器。
1)以典故的方式，引人入胜，易学易懂，谓之“精”
2)以激励的方式，点燃热情，激发梦想，谓之“气”
3)以体验的方式，寓教于例，乐在其中，谓之“神”
4)以表演的方式，身临其境，洞察乾坤，谓之“韵”。
5)以感悟的方式，听则思，思则行，明其“道”;
6)以讨论的方式，动其身，醒其脑，授其“法”;
7)以演练的方式，通其理，守其规，精其“术”;
8)以剖析的方式，知其因，究其果，专其“器”。
本课程名称： 《企业人才培养与梯队建设》
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