绩效管理(全景案例分析)

中高层管理者、人力资源总监、人力资源经理、公司企业绩效考核专员、在人力资源管理方面具有一定经验并希望改善企业绩效管理现状的企业管理层等

　★明确各管理层绩效管理角色定位和职责?
　　　★掌握寻找关键业绩指标（KPI）的工具和方法
　　　★将公司下达的指标有效分解到各部门
　　　★全面了解绩效管理的运作程序及设计方法
　　　★正确理解绩效管理并避免运作中的误区
　　　★模拟绩效面谈，分享相关经验
　　　★现场实践绩效系统设计与基本操作方法?
　　　★绩效管理系统设计成功经验分享，规避失败可能

课程大纲： 　　

一、绩效管理的困惑与挑战

困扰中国企业的十大管理问题之首
为什么企业战略难以有效执行？
为什么在多数企业绩效管理变成“走形式”？
为什么多数员工不愿意接受“考核/评估”？
咨询实战案例的分析
二、绩效管理概念及意义

什么是绩效管理（BPM）? 绩效管理的定义
绩效管理与绩效考核有什么不同？
为什么要进行企业绩效管理?-对企业中各类人员的价值和意义（小组讨论）
☆绩效管理对公司老总有什么价值？
☆绩效管理对中层经理/主管有什么好处？
☆绩效管理对普通员工的意义又是什么？

绩效管理在人力资源体系中的位置
绩效管理与战略、执行力的关系
绩效管理的三个发展阶段
三、绩效管理中各角色的定位、分工/责任(全景咨询实战案例)

绩效管理各角色的定位
☆总经理应承担的责任
☆人力资源部应承担的责任
☆业务部门负责人是绩效管理的第一责任人

绩效管理委员会定位
四、绩效管理原则/步骤、内容及方式(全景咨询实战案例)

绩效管理原则
绩效管理步骤
绩效考核/评估类别（述职、周边评估等）
绩效评估的主要内容及方式
☆KPI指标评估――案例分析
☆素质与能力评估――案例分析
☆满意度（内部与外部）考核 ――案例分析

评估的时间周期
五、关键业绩指标（KPI）系统的建立

什么叫关键业绩指标（KPI）
为什么要引进KPI？关键业绩指标（KPI）到底有什么用？
KPI指标体系设计原则及常见方法介绍
本企业KRA及关键驱动因素――现场研讨
基于平衡计分卡设计KPI方法介绍
基于价值树设计KPI方法介绍
指标汇总、筛选、审核/评审
关键指标KPI表/库及指标检测（一致性检测）
关键绩效指标KPI管理组织、动态管理
咨询成果展示及KPI指标体系建立经验分享
六、绩效管理的第一阶段:目标设定、绩效计划制定(全景咨询实战案例)

为什么说绩效目标设定及计划的制定是绩效管理至关重要的第一步？
绩效目标设定及计划制定阶段如何划分角色？
如何设定绩效目标（确定指标值）？基于3方面考虑设定目标
☆历史增长情况
☆战略评估(包含在经营计划中)
☆公司的需求

目标和指标如何分解？
如何制定绩效计划？(全景咨询实战案例)某公司的绩效计划及考核表
绩效计划制定的关键环节有哪些？
☆KPI指标选取、指标权重
☆目标设定
☆KPI与工作目标设定、异同，为什么？
☆如何制定评分标准？
☆……

如何避免绩效计划与业务计划/经营计划脱节或出现两张皮现象？(全景咨询实战案例)
为什么要进行绩效计划评审或质询？如何做？
本企业――考核表分析及优化建议
七、绩效管理的第二阶段: 指导与反馈(全景咨询实战案例)

绩效指导与反馈的作用和意义（为什么需要指导和反馈？实质是什么？）
绩效目标跟踪、监控原则
指导与反馈有哪些方式？目的、内容？
☆经常性指导
☆定期回顾
☆讨论

绩效指导与反馈阶段有哪些关键环节？
两个常见问题研讨（小组讨论）
☆如何对员工绩效收集信息、做好绩效记录？
☆如何让员工意识到自己的不足？

八、绩效管理的第三阶段: 绩效评估(全景咨询实战案例)

绩效评估的目的
绩效评估的本质是什么？如何评估？
绩效评估流程（步骤及方法）――示例
如何设定绩效评估估算规则、结果分级？
绩效计划及评估表（举例）(全景咨询实战案例)
如何要进行绩效诊断和改进？
绩效诊断及改进的步骤和方法
如何做好绩效沟通/面谈？
☆绩效面谈的目的、时机
☆绩效面谈/沟通要做什么
☆绩效面谈的步骤

现场绩效诊断及面谈模拟
☆案例分析――罗珊的“绩效诊断箱”
☆角色扮演: 绩效面谈模拟

素质与能力评估（案例分析）
☆GE如何领导能力评估
☆GE的企业领导评估表

如何进行强制分布？
☆分组讨论

九、绩效管理的第四阶段: 结果运用(全景咨询实战案例)

绩效结果运用有哪些方式？为什么结果运用如此重要？
案例：GE奖励和业绩后续管理
业绩与薪酬挂钩的三种模式
绩效结果如何与薪酬体系配套？
建立奖励制度/非物质激励制度(全景咨询实战案例)
二维分析――绩效与能力综合分析
职业生涯――四种员工的处理方式?
硬性排名方法
在您的企业，是否还有其他结果运用方式？（小组讨论）
十、绩效管理常见误区及避免方法

“秋后算帐”
晕轮效应
政治压力
相比错误
……
十一、如何有效实施绩效管理系统

实施绩效管理改革的要点
绩效管理成功的必要条件
将计划、预算、绩效管理三者“拧成一股绳”
绩效管理系统实施成功之道
绩效管理系统实施“成功经验”分享（结合咨询案例分享――企业在绩效管理系统建立和实施过程中的问题及解决措施）
十二、绩效系统实施案例分析及总结

　　　☆自检式总结

周凌峰先生:　管理咨询 副总经理＼资深顾问＼高级讲师

擅长课程：擅长集团管控、组织和人力资源管理类课程讲授，主要包括： 《集团公司管控模式设计》、《问题分析与决策》、《如何构建以KPI为基石的绩效管理系统》、《高管中长期激励》、《企业文化建设》《战略与利润模式设计》、《领导思维之利剑》、《企业战略规划》、《组织结构设计》、《打造高绩效组织》。（注：以上课程均有公开课和内训课的成功经历）
经验：曾任某大型股份制公司企划经理，某外资企业董事长助理，某集团公司副总裁兼营销中心总经理；曾在上海一家投资管理（外资）咨询公司从事投资管理咨询工作，北京一家知名管理咨询公司任华南区项目总监。在组织、集团管控、人力资源管理、战略方面积累了丰富的实践经验。
专长：战略管理、集团管控模式设计、人力资源规划、绩效管理、薪酬管理等，对组织设计、流程管理、领导力也有相当的研究。
咨询项目实践：负责香港某国际集团高管及核心人员中长期激励项目，负责大全集团（中国电气行业十大领军企业）集团管控及人力资源项目，负责世友木业组织及人力资源项目，负责德安集团组织管控及人力资源项目，负责正泰集团（中国产销量最大的工业电器高科技产业集团）组织及人力资源诊断项目，负责上海克莱德贝尔格曼绩效项目，负责劲草时装人力资源项目，负责金帝鞋业组织及人力资源项目，负责科达科技（新加坡上市公司）组织及人力资源管理项目、负责深圳鸿波信息技术绩效与薪酬项目、负责广州番禺信用社组织及人力资源项目、参与绿色沿海家园（香港上市公司）人力资源规划项目；负责昌河汽车组织及人力资源项目、负责中海石油化学公司（上市公司）人力资源项目；负责深圳国旅组织及人力资源项目、负责龙房超市改制、战略及组织管理项目；参与APC中国（全球最大UPS制造商）营销咨询项目、负责奥维讯管理平台项目；负责深科控股（香港上市公司）集团管控、组织及流程模块设计；参与上海贝尔IT/IS规划项目；负责广州南方电信系统软件管控与组织模块设计；负责燕港集团战略、集团管控及组织咨询项目；负责创新通软战略咨询项目；负责宝立集团并购项目；负责龙岗第一市场融资项目；负责上海中科芯片生物科技融资项目……
在专业杂志公开发表的文章有：
《从美国军事转型联想到企业转型》07年NO.2季刊
《营销组织结构设计》　　　　　　07年NO.2季刊
《如何发挥母公司董事会决策功能》07年NO.1季刊
《浅谈股权激励》　　　　　　　　07年NO.1季刊
《如何基于流程，构建面向客户的组织》06年NO.4季刊
《集团总部功能该如何定位》2006年《销售与管理》第11期
《绩效考核八大误区剖析》2006年《南方人才》第3期
《精心界定核心业务，从容攫取主要利润》2002年4月《计算机世界》
《在不加薪的时候如何处理绩效评估》2006年5月《管理@人》
《人力资本管理的“落脚点”究竟在哪里》2004年《中国新时代》
《坚守一种产品比多元化更危险》2004年《中国新时代》
《研发人员绩效考核与激励机制》 网站
《如何解决员工对薪酬的不满》网站