-项目绩效考核与管理实务-12月开课

公司高层领导、事业部或部门经理、项目经理、项目管理办公室人员、项目骨干人员、人力资源部经理、绩效考核专员、其它对项目绩效考核与管理感兴趣人员。

课程以讲师自身近十年成功运作优秀企业项目绩效考核与管理的实战经验，围绕企业关注的项目绩效考核重点和面临的难点问题，通过大量的案例讲解和实例分析，在开放、互动的环境中，对项目绩效考核与管理的基本理念和原则、绩效管理的整个操作过程，以及基于项目目标和里程碑的KPI设置，进行清晰、透彻的讲解与讨论，通过学习与研修，使您最终真正掌握建立有效的可操作的项目绩效考核与管理体系。

项目绩效考核与管理实务

第一天 上午9:00 到 12：00

1、项目绩效管理的地位和作用
1.1 项目绩效考核与管理的状况
1.2 什么是项目绩效
1.3 项目绩效考核与绩效过程管理
1.4 项目绩效考核的三个阶段
1.5 项目绩效管理的目的
1.6 如何做好项目绩效管理
1.7 项目绩效管理体系架构
1.8 项目绩效管理与人力资源绩效管理

传统绩效、现代绩效与项目绩效考核的区别 2、基于项目的绩效考核体系设计
2.1 项目绩效目标设计方法
2.1.1 项目绩效体系如何与公司目标、部门目标结合
2.1.2 公司层面项目绩效目标和KPI设计
2.1.3 职能部门与PMO对项目考核的KPI
2.1.4 项目考核与项目经理考核KPI
2.1.5 项目成员的考核KPI
2.1.6 IT类项目KPI
2.1.7 研发类项目KPI
2.1.8 工程类项目KPI

第一天 下午13:30 到 17：30

2.2项目绩效考核KPI权重设计
2.2.1 何为关键项目绩效指标
2.2.2 项目成员KPI设定步骤
2.2.3 项目绩效KPI设计的三大原则
2.2.4 成功项目绩效的KPI指标与权重设计
2.3 项目绩效考核方法设计
2.3.1 项目绩效考核的“量化”神话
2.3.2 如何把握考核的“量化”程度
2.3.3 无法“量化”时如何考核
2.3.4 可“量化”与可“衡量”
2.3.5 关键行为描述的分级量化与行为举证考核方法
2.3.6 项目管理初级阶段的有无考核法
2.3.7 研发项目的文献考核法
2.3.8 项目化组织的内部结算考核法
2.4 项目绩效考核的区间设计
2.4.1 项目绩效考核的区间与“活力曲线”
2.4.2 个人项目绩效与部门绩效如何结合
2.4.3 个人项目绩效与项目绩效的融合 2.5 项目绩效考核的组织与周期设计
2.5.1 项目绩效考核的组织设计
2.5.2 公司领导在项目绩效考核管理中的作用
2.5.3 人力资源部在项目绩效考核与管理中的职责定位
2.5.4 各职能部门管理者在项目绩效考核与管理中的角色与职责
2.5.5 PMO（项目管理办公室）在项目绩效考核与管理中的实施主体
2.5.6 PM（项目经理）如何对项目成员进行绩效考核
2.5.7 项目成员在绩效中的部门与项目之间的考核关系
2.5.8 项目绩效考核的周期与频率设计
2.5.9 人力资源考核中的年、半年、季度、月与项目的结果、阶段、里程碑、自然月的考核区别
2.6项目绩效管理的流程设计---闭环圈

第二天 上午9:00 到 12：00

3、项目绩效考核与管理体案例研讨
案例：项目绩效考核的依据与基础
案例：项目定性目标设定的不解之谜。 案例分析：企业项目目标到部门项目目标；从部 门项目目标到个人绩效目标；项目结果目标分解；项目阶段目标分解；项目里程碑目标分解。
案例三：“量化”的神话与误区。目标权重给多少才合适？可量化与可衡量的钟摆效应。

案例：“量化”的神话与误区。目标权重给多少才合适？可量化与可衡量的钟摆效应。
案例：研发类项目考核的“刚中带柔”全景案例 4、项目绩效辅导与绩效沟通
4.1 项目绩效辅导与沟通的四步曲
4.2 项目绩效辅导与改进的基本方法
案例：低绩效项目成员的辅导
4.3 项目绩效考核的八大误区
4.4 项目管理不同成熟阶段的考核方法与绩效辅导
4.5 单项目与多项目的考核方式与绩效辅导
4.6 项目考核如何与职能部门关联

案例：猫捉老鼠——项目经理与部门经理
案例：如何减小考核中人为因素的负面影响？

第二天 下午13:30 到 17：30

5、项目绩效考核结果的应用和反馈
5.1 项目绩效考核与激励分配的关系

案例：项目绩效奖励的设计
案例：项目激励的及时性

5.2 项目绩效结果应用的前提条件
5.3 项目绩效结果应用的形式与方法
5.4 项目绩效结果面谈的九个基本步骤
5.5 项目绩效面谈的六个要点

案例：项目绩效面谈应该关注哪三类人？
案例：项目绩效面谈中的表扬与批评
案例：项目绩效面谈中争执的处理
6、项目绩效管理过程
6.1 项目绩效管理过程模型
6.2 项目绩效管理的全过程演练
案例：A公司的项目绩效考核与管理全过程
6.3 项目绩效管理全景应用案例（一）
6.3.1 项目后评估内容与评估流程
6.3.2 项目后评估权重设置与评估方法
6.3.3 项目后评估的奖金杠杆与发放核算方式
6.3.4 某项目型公司项目后评估体系介绍
6.4 项目绩效管理全景应用案例（二）
6.4.1 研发项目的述职报告制度与考核体系
6.4.2 研发人员绩效考核
6.4.3 产品开发团队的绩效测评
6. 4.4 关联部门的流程性考核,如市场、生产、采购部门与新产品开发的绩效考核

讲师介绍：陈和兰 共创国际高级顾问

MBA、PMP、CTA（剑桥国际培训师），国际项目管理评估师，实战派项目管理专家,资深新产品研发咨询顾问。北京大学、清华大学、中国海洋大学、中国电子科技大学、福州大学、美国北弗吉尼亚大学特聘客座讲师，《项目管理技术》杂志编委，《项目管理频道》发起人之一。

陈老师有八年项目管理工作背景，六年项目管理咨询、培训经验，曾咨询了30多家公司，为客户制订项目化管理体系，体系内容包括但不限于项目管理战略规划、组织环境、流程、规范、模板、指导手册、项目考核办法，以及项目管理信息系统，经应用均取得明显经济效益。尤其是企业项目管理规范体系建设与新产品研发项目管理方面体会颇深。在国内较早开发了《项目管理与项目全面预算及成本控制体系的建立与实施》、《新产品研发项目管理》、《项目流程管理》、《项目绩效考核与管理》、《企业项目化管理》、《多项目管理》、《PMO建设和管理》等实用性和操作性较强的精品课程。同时，多次应邀出席各种国际国内的项目管理会议，其新颖的思想与观点得到业内人士普遍关注。为近千家企业提供项目管理培训课程，其务实的培训内容及娴熟的授课技巧深受客户赞誉。.

曾提供项目管理服务部分客户有：
中石化、中石油、中海油、海油工程、中国移动、中国网通、中国联通、中国电信、朗讯、爱立信、NEC、NOKIA、UT、华为科技、中兴通讯、腾讯、万维网、慧聪国际、搜狐网、海辉软件、夏新电子、冠捷电子、实达科技、网龙科技、富士通软件、三一重工、三一重机、南方路机、潍柴动力、北京奔驰、北汽福田、长春一汽、一汽夏利、东风本田、江铃汽车、宇通客车、柳州五菱、佳通轮胎、交通科学研究院、澳柯玛集团、海信集团、康佳集团、美的集团、海尔集团、中北电力设计院、中南电力设计院、国家电力科学研究院、兴业银行、中国建设银行、中国人民银行、中国农业银行、平安集团、交通银行、民生银行、中国食品药品监督管理局、大连汉信生物制药、片仔黄药业、先声药业、宝钢国际、山东铝业……