8月13-14日【宁波】《成本透析：4大标杆房企（万科·万达·龙湖·中海）应对成本之困的解决之道》

1. 房地产公司董事长、总经理、成本（造价）、采购分管领导
2. 成本（造价）经理、主管、造价工程师
3. 采购经理、主管、采购工程师

l 收获知识——系统学习住宅地产与商业地产全成本管理的核心知识、精细化管理的关键路径，剖析痛点，解决工作中常见的难题
l 学习经验——全面了解标杆企业领先的成本管理体系、理念、思路、方法与工具
l 借鉴标杆——介绍地产标杆企业最新成本控制方法，与时俱进，提升成本管理专业能力
l
工具落地——套用标杆企业成熟的指引和模板表单，帮助成本人员快速落地操作

课程大纲：
一、白银时代，成本视角的房地产“新常态”
1. 地产行业宏观形势剖析与第二次“成本过冬”
2. 房地产行业利润的新常态
3. 房地产投资成本敏感度的新常态
4. 房地产成本管控的新常态
5. 白银十年，利润保卫战----寻找房地产行业利润增长点
6. 新常态下房地产成本战略转型与管控重点
7. 新常态下成本管控的新挑战
二、企业战略与项目策略决定成本策略
1.读懂投资人：老板眼里的成本管控
2.做正确的事：拿地决定项目成败---如何正确拿对地
3. 走向策划与控制的成本耦合管理
4.传统成本管理的“双轮驱动”模式
5。以成本、合约与资源为核心的最新“三驾马车”式成本体系的变革
6. 大合约支撑大运营时代的成本核心力：地产企业的竞争实质上已经是供应链竞争
7. 白银时代下的成本管理核心理念、总体思路

三、住宅与商业地产成本管理体系构建
1. 目前行业成熟的成本管理体系
² 以成本控制（目标成本 动态成本）为核心的成本管理体系
² 以合约框架为核心的成本管理体系
2. 量体裁衣：住宅与商业地产成本管理体系设置与构建
² 成本管理制度体系
² 成本工作流程体系
² 成本授分权体系
² 成本作业指引体系
² 成本组织管控体系
² 成本绩效考核与激励体系
² 成本信息化体管理系
3. 标杆企业住宅与商业地产成本管理体系解析
² 以万科为代表的“成本科目控制法”解析
² 以龙湖为代表的“合约规划法”解析
² 以万达为代表的“合约规划法”解析
4. 成本管控体系的运作保障
5. 成本管理落地的“双核”驱动
四、住宅与商业地产成本管控五大“痛点”与破解方略
1. 痛点一：目标成本，如何算得准?
2. 痛点二：招标采购，如何合又分？
3. 痛点三：动态成本，如何控得稳？
4. 痛点四：数据沉淀，如何往下沉？
5. 痛点五：住宅与商业地产全成本，如何心中有盏灯？
Ø 痛点一：目标成本，如何算得准?
1) 基于核算的目标成本管理
2) 到底谁是成本管控的核心部门？业务分工与组织边界管理
3) 地产下半场：从收益、全成本与客户视角做好成本管控
² 成本投放法则：来自客户的需求
² 目标成本合理性确定的视角：基于项目收益与不均衡分布
² 目标成本编制之定位概念阶段重策划：货值最大是目标
² 目标成本编制之方案设计阶段重指标：限额设计是关键
² 目标成本编制之扩初设计阶段重体验：客户价值要彰显
² 以最经济合理的成本提升产品竞争力，强调成本投入的不均衡分布
² 商业地产外立面、机电成本目标成本测算
4) 目标成本编制的内功修炼：地区成本调研及同类竞品楼盘成本调研【附案例】
² 地区成本调研：不同业态、不同定位下的建造成本
² 同类竞争性楼盘成本调研：成本情况、设计选型等
² 专题成本调研：基础设施垄断情况、工程分判情况
² 总、分包工程价格水平：取费标准、主要材料、人工走势情况
5) 目标成本编制的步骤与测算要点：量价分离，关注系数
6) 目标成本编制难点：
目标成本细化几级科目深度够用？万科龙湖不同阶段成本测算的关注点
编不准怎么办？（相关部门参加了吗？目标成本科目深度够吗？各项成本有依据吗？成本数据库建立起来了吗？）
7) 营销、设计、工程、成本跨部门专业协同（万科万达龙湖中海跨部门的专业互动）
Ø 痛点二：招标采购，如何合又分？
1) 体制：决策、管控、操作的三权分立
2) 程序：制度约定明确、定性、定量的标准和尺度
3) 分工：合理的组织边界，各司其职
4) 合约：全面推行清单化、标准化管理
5) 过程：合约流程规范每一个环节、保持公平、公正、透明原则
6) 四大标杆企业招采合约解痛方略：
² 合约策划
² 供方资源管理
² 招标过程管理
² 谈判策略路线
² 甲供、集采、战略采购管理
² 合作商分级管理
【标杆案例】万科、万达总包招标与合同体系的构建
【标杆新趋势】万达总包交钥匙工程
Ø 痛点三：动态成本，如何控得稳？
1) 行业标杆万达成本执行力：“算到、做到、得到”
成本控制难题破局--成本管控计划模块管理：全业务链的管理
标杆领先案例：成本管控8大阶段、203项节点控制法
2) 一个中心三条线的动态成本成本管理方法
3) 动态成本的预警与拉闸强控
4) 动态成本管控的重点与难点
5) 目标成本的回顾监控与动态考核机制
6) 成本零浪费计划：成本超支因素分析与控制【附案例】
Ø 痛点四：数据沉淀，如何往下沉？
1) 项目复盘与成本后评估
2) 成本动态评估工具与模板
3) 成本管控核心能力打造——如何构建成本数据库模型
4) 成本数据库核心指标与设置
5) 数据库的沉淀与构建
【案例】标杆企业成本数据库案例深度解析
（地区基价表、目标成本信息库、结算成本信息库、经济指标信息库、技术指标信息库、材料设备信息库、地区规费收费标准信息库）
6) 成本数据库的应用
7) 成本数据库与目标成本的闭环管理
Ø 痛点五：住宅与商业地产全成本，如何心中有盏灯？
1) 成本管控战略管理地图
2) 成本管理的关键点控制
3) 招标采购战略管理地图
4) 招标采购的关键点控制
5) 商业地产专题：综合体项目成本管理
² 商业综合体项目各阶段成本管控要点
² 商业地产成本模块化管理（18模块）【附案例】
² 商业综合体成本模块化管理的8大阶段、203项控制节点要点解析
² 机电方案分析要点与机电组模块化节点管控
² 机电成本控制指标限额与复核方法
² 电气类成本控制与指标解析
² 暖通与给排水成本控制与指标解析
² 机电成本控制要点与手段【附案例】
五、 成本管理回顾与总结
1、成本管理体系常见问题和主要优化点
2、成本管理的核心要素“1 1 2 6”
3、成本管理与发展：业务线与组织线
4、以结果为导向的成本管理驱动模式
5、成本管理的闭环与提升
课程相关：
［主办单位］ 广州赢房房地产咨询有限公司
［培训费用］ 3800元/人，会员客户扣除标准：1人/次
费用包含（学习费、资料费、午餐费、茶歇）
［备注说明］ 会务组提供酒店代订服务，如需住宿请在报名回执单中说明，将会统一安排，费用自理。

［网 址］ www.winfangchina.com
［地 址］ 广州天河广州大道北613号618-620

吴老师
Ø 行业资历：
PMP项目管理硕士，同济大学土木工程专业，一级注册建造师、注册招标工程师，近20年成本管理及项目管理经验。
曾服务于多家知名标杆地产企业历任区域及集团成本负责人；从施工单位到地产开发商，从项目公司基层到区域公司再到集团总部；曾在万达及万科百万平方城市综合体项目中任成本负责人，熟悉地产标杆“两万”--万科、万达成本管理体系与项目操作实践。曾参与万达旅游度假区数百万方综合体（住宅、商业小镇、多个五六星级度假酒店、主题公园、国际级山地高尔夫、滑雪场、城市商业）管控，在住宅地产、商业地产、旅游地产的成本管理方面拥有丰富经验。
Ø 服务房企：
1) 凯德中国
2) 龙湖地产
3) 招商地产
4) 恒大地产
5) 碧桂园
6) 绿地集团
7) 保利集团
8) 富力地产
9) 金地集团
10) 合景泰富
11) 嘉华集团
12) 越秀集团
13) 金科地产
14) 合生创展
15) 方兴地产
16) 中铁集团
17) 首地集团
18) 当代地产
19) 佳兆业
20) 红星美凯龙
21) 苏宁环球
22) 京投银泰
23) 大华集团
24) 陆家嘴集团
25) 上投集团
26) 城开集团