杰出生产班组长管理技能提升

制造业企业生产经理、生产主管、班长、组长及预想从事班组长岗位的人员。
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■明确班组长的管理职责与角色定位，树立正确的管理意识与心态观念。
■了解现场一线管理的整体框架，掌握现场日常管理的重点方法。?
■学习工作教导与辅导员工的技巧，提高员工技能，提升执行力。
■掌握沟通，表扬，反馈及激励下属的技巧，强化团队凝聚力。
■提升班组长现场问题分析与解决及现场改善的基本知识的能力。
■整体提升班组长之生产计划管理、现场管理、安全管理和质量管理的能力。
【课程特色】
（1）理论与实战案例、实战工具手法相结合，可实施性强。
（2）讲授与问答、讨论、练习相结合，互动性强。
（3）每一模块都会讲解该类活动在企业推进时的注意事项。
（4）小组实战演练、专家点评。

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第一部分 班组长通用管理能力
一、班组长角色认知与定位
1.班组长的定义
2.班组长在企业中的地位和作用
1)班组是企业生产经营活动的基本单位
2)班组是企业最基层的管理单位
3)班组是生产流程的衔接要素
4)班组是提高职工素质的基本场所
5)班组是激发创意、解决问题的团队
3.班组长的素质要求
1)专业能力
2)目标管理能力
3)问题解决能力
4)交流、交际能力
5)倾听能力
6)组织能力
7)幽默的能力
8)激励的能力
9)指导员工的能力
10)培养能力
11)控制情绪的能力
12)自我约束的能力
13)概念化能力
4.管理的原则和要点
5.管理者的基本要求
1)对现场管理干部的十项要求
2)现场管理的要点
6.新官如何上任
1)改变思想
2)工作开展
3)明确自己的职责任务
4)带人先带心
二、班组长人员管理
1.对员工的了解，活用人事档案
2.自己角色定位与心态转换
3.如何与员工相处
4.对现场员工的一般管理技巧
5.对现场员工管理的九大原则
6.如何培养现场员工
7.如何与现场员工进行有效沟通
8.针对80、90后员工管理的技巧和方法
9.视频分享：80、90后员工管理
10.分组讨论：我们班长80、90后管理存在的问题？如何应对和解决？
11.实际案例：分组讨论
1)当下属之间闹矛盾的时候，怎么处理比较恰当？
2)如何向员工传达执行上面的决议？
3)如何对待员工的越级报告？
4)下属爱打别人的小报告怎么办？
5)如何处理员工抱怨
6)何对待不服自己的员工？
7)员工吊儿郎当怎么办？
8)如何处分违纪员工？
9)如何管理技术员工？
10)如何培养接班人？
11)当下属辞工怎么办？
12)该与员工靠多近？
13)如何安慰失意的员工？
三、班组长情绪与压力管理
1.班组长正确认识情绪和压力
2.必须正视情绪与压力的隐形杀手
3.压力的利弊与诊断
4.班组长改变压力的方法途径
5.情绪管理的艺术
1)成功与失败的加速器
2)提升情商指数的方法
3)情绪管理的基本方略
6.案例分析
1)王班长工作忙之情绪与压力
2)陈班长有效处理员工离职的情绪与压力
3)如何控制自己的情绪与压力
四、班长之沟通协调能力
1.认识人与人之间沟通协调带来的好处？
2.培养良好的人际关系
3.公司里为何有沟通的问题？
4.班组长解决任何工作问题的技巧
5.正确沟通技巧的十大原则
6.如何进行协调
1)要有高度的自信心
2)避开拒绝的锋芒
3)要有灵活多变的策略
4)要解决他人拒绝时提出的理由
7.班组长与下属的沟通协调
1)与下属沟通的注意事项
2)与下属沟通的原则
8.如何与上司沟通
9.如何处理与员工的冲突
10.如何提高说明能力
11.案例分析
1)当与自己上司意见不一致时，班组长如何面对和处理？
2)班组长如何与爱请假的员工进行沟通和协调？
3)班组长如何与离职的员工进行沟通和协调？
4)班组长如何与老员工沟通和协调？
5)班组长如何与新员工沟通和协调？
五、班组之目标管理
1.目标管理概述
1)目标管理的定义域理论
2)目标管理的意义
3)目标管理的目的
2.目标管理的类型及制定原则
1)目标管理可分为两类
2)SMART制定原则
3.目标管理运行程序
4.目标管理的执行
5.目标管理的追踪
6.目标管理的修正
7.班组中常见的管理项目
第二部分 班组长专业技术能力
一、班组长的一日工作
1.上班前要准备的事项
2.上班中要处理的事项
3.下班后要掌握的事项
4.晨会实施方法
5.案例分析：李班长的一天为什么瞎忙
二、 生产计划排配
1.生产计划的描述
2.工作内容
1)产品负荷分析
2)人力负荷分析步骤
3)机器负荷分析步骤
4)短期的产能调整
3.销售计划与生产计划
1)存货生产型
2)订货生产型
a)年销售计划
b)月生产计划
c)周生产计划
d)日生产计划
4.工作指派
1)部门生产计划
2)制造指令单
3)工作指派原则
5.日程基准
6.存货与订货生产流程
7.生寒进度管制
1)进度管制之范围
2)进度管制之方法
3)生产管制之工具
8.生管组织
1)生管组织
2)生管人员的甄选
3)建立生产管理制度
三、班组设备设施管理
1.设备、设施的分类和定义
2.设备的使用、点检、保养
3.管理程序
1)台账登记
2)编码管理
3)制作日常点检、保养的指导书
4)制作点检记录表
5)点检担当者
四、班组质量管理
1.定义
1)质量
2)质量管理
2.标准与标准化
1)根据生产要素来区分
2)标准的执行
3.质量问题的把握与改善
1)为题意识
2)问题的发现
3)解决问题的步骤
4.PDCA-戴明管理循环圈
5.新QC七大手法
1)亲和图
2)头脑风暴法
3)关联图法
4)系统图法
5)矩阵图法
6)过程决策程序图法
7)箭头图法
6.分组训练：如何寻找生产现场的七大浪费
五、班组之7S现场管理
1.7S的来由
2.7S之定义
3.7S推行的具体要求
1)步骤一：整理
2)步骤二：整顿
3)步骤三：清扫
4)步骤四：清洁
5)步骤五：素养
6)步骤六：安全
7)步骤七：节约
六、班组之安全管理
1.什么是现场安全隐患
2.现场安全隐患的基本知识
3.安全隐患查找
4.安全隐患整改
5.安全隐患整改确认
6.KYT危险预知导入
7.案例分析：给出某企业管理现场图例，学员指出现场存在的问题
8.分组训练：实地到生产班组现场识别危险源，然后进行讨论应对对策
七、班组之成本管理
1.制造成本的组成
2.制订主材与辅材、工量具的消耗定额，严格控制消耗
3.降低不良率包括报废、返工率
4.精减管理、事务性计时人员
5.提高生产效率
6.严格做好设备、工夹具的日常保养，减少设备工夹具的维修费用，延长设备寿命
7.控制好现场的七大浪费
回顾以上内容

刘小明老师,资深讲师。
国际注册高级经理
国家高级企业培训师
国际注册高级采购师
中国企业实战派生产管理讲师
中山大学客座教授
清华大学继续教育学院客座教授
华南理工大学继续教育学院特聘讲师
QMS/EMS/OHSAS国家注册高级审核员
中国质量管理协会授予质量管理讲师
工作背景：企业管理博士，工商管理硕士。十多年中高层企业实战管理工作经验，先后在拓璞电器集团担任生产/质量经理；美的集团担任供应链管理中心经理；中国超人集团担任生产/质量总监兼管理者代表职务。同时兼职在认证公司对国际标准化管理体系审核数年。擅长生产管理课程培训。领域涉及食品、电子、机械、汽车、通讯、电气、家具、家电、注塑、生物制药、五金、服装、汽车、烟草、煤炭及化工等行业。
工作经历及成果
1999-2003广州拓璞电器集团 分公司生产/集团质量部【生产/质量经理】
1、顺利组建分公司生产部，使分公司生产部由刚成立无到有，并走向规范化、标准化及制度化管理。
2、公司迅速扩张，集团公司成立，公司任命我带领质量管理团队一起完善质量管理部门检验、保证和试验室组建工作；完善供应商审核资格认证活动；在集团公司质量管理完善的情况下各分公司推行质量管理体系认证，六个分公司顺利取得质量管理体系认证。
2003-2006美的集团 集团供应链管理中心【供应链中心经理】
1、完善集团公司供应链管理整合。
2、对集团中心重点关注供应商第二方审核，减少采购风险及提升原材料质量。
3、通过供应商规范化管理，各事业部采购部门得到规范化管理，使采购成本持续下降。
4、针对质量、交期难以达到集团要求的供应商进行指导和监督改善，供应商达到集团供应链管理要求。
5、负责与供应商各项谈判工作的参与和安排。
2007-2010中国超人集团 集团制造中心/集团质量中心【生产/质量总监兼管理者代表】
1、负责集团公司12个分厂生产计划调配、日常管理、生产经营等管理工作。
2、通过推行IE工业工程管理，是各分厂生产流程得到改善和优化、生产效率直线提升55%。
3、针对注塑厂、五金厂批量生产的特点，由机器人替代人工作业，提高了生产效率，节约了用工成本。
4、负责集团采购部门统筹和管理工作，2008年通过对供应商进行整合和优化，大大降低公司各物料的采购成本，使交期达成率由原来的82.5%直线提升至96.8%，同时原材料质量也比较稳定。